11月21日上午消息，光线华友董事长兼CEO王长田和华兴资本CEO包凡做客新浪访谈现场，就光线传媒和华友世纪合并案与各位网友做了深入的交流。华兴资本担任了本次交易的财务顾问。

　　20日下午，光线传媒和华友世纪宣布合并，组建华友光线公司。该交易使民营电视娱乐传媒公司光线传媒借壳华友世纪登陆纳斯达克，在业界引起了极大的关注和强烈的反响。

　　访谈中，王长田和包凡将就双方合并的细节、合并谈判过程中焦点，以及合并后光线华友的发展方向、娱乐新媒体行业发展的趋势等话题向网友首度披露。

　　在谈到合并谈判的焦点和难点时，王长田和包凡称，“作为未上市公司，光线传媒的估值是本次交易谈判的焦点和难点问题。”据他们披露，由于华友世纪是上市公司，之前受交易传言的影响其股价也不断波动，而每次股价的波动都会使交易重新回到谈判桌前。但最终还是通过一个为期两年的对赌协议解决了焦点问题，平衡了双方的利益。

　　据他们披露，双方最终签订的“对赌协议”的内容包括：在合并后的两年内，光线华友的股价被分为四档，每到一档，光线传媒将通过光线华友定向增发获得更多比例的股权；如果光线华友在两年内每股股价涨至8.5美元或以上，则光线传媒最多可获得光线华友65%的股份。

　　包凡称，对赌协议通过对光线华友的管理层的激励很好的平衡了双方的利益，化解了双方的分歧。（沙鸥）

　　以下为本次聊天实录：

　　主持人：

　　各位网友大家上午好，非常高兴今天来到我们的新浪直播现场。我们今天有幸请到两位重量级嘉宾，他们分别是光线传媒的董事长兼CEO王长田先生和华兴资本的创始人兼CEO包凡先生，两位将就最近两天在我们娱乐界、新媒体界发生的重大事件－－光线和华友的合并跟我们各位网友做深入的交流和探讨。首先还是请两位嘉宾跟我们各位网友打个招呼。

　　王长田：

　　新浪的网友大家好，非常高兴能够在这里跟大家见面。

　　包凡：

　　各位网友朋友大家好，很高兴在这里跟大家又见面了。

　　主持人：

　　其实我们这次事件对整个传媒界来说和娱乐界来说，是一次非常有标志性和重大影响的事件，首先还是想请王总谈一下你对这次合并整个事件的看法。

　　王长田：

　　这个事情其实我觉得过几年大家再看的话会更清楚，通过这个事件不仅仅是两个公司的合并，而是诞生了一种新的商业模式，这种商业模式在整个西方市场上已经盛行了好几十年，但是在中国一直没有人有机会做这样一个商业模式，这就是传媒加娱乐的模式，互相支撑的这样一个模式。昨天我在新闻发布会上已经简单介绍了这个模式的特点，所以这是一个方面。

　　第二点，也开创了中国民营的、本土的公司跟纳斯达克的上市公司之间这样一个股权整合的先河，所以这点也是有相当意义的，对以后的一些类似企业资本之路可能有些借鉴。

　　主持人：

　　我想包总您如何看待这次光线和华友的合并，光线从此借壳登陆纳斯达克这样一个事件，对中国民营企业的一个启发和借鉴。

　　包凡：

　　中国民营企业在选择进入市场其实历史上有很多不同的道路，当然最直接的还是选择在海外直接上市，但反之同时其实中国现在也有一些蛮多的已经在海外上市的一些企业，包括我以前自己所从事的亚信，相对来说规模也比较小，在一段时间内上市以后受资本市场关注的程度就比较低。这样的公司如果能够跟国内一些优秀的民营企业合作，实际上就给这些企业注入了新的活力，而对国内民营企业以这种方式进入资本市场，其实也在时间上能够节省很多，而且能够充分利用他资本市场现有的平台。我相信这个案子对很多国内的民营企业在寻求进入海外资本市场的路，我觉得是会带来挺大启发的。

　　主持人：

　　其实这一此的合并，中间我们肯定考虑了很多的可能性，包括互补性等等各方面问题，我想就我们光线对华友的合并，王总，您当时考虑的时候觉得对华友来说，对光线来说，最大的价值在什么地方？

　　王长田：

　　其实光线完全可以独立上市的，我们原来计划在明年6、7月份在纳斯达克上市，但是之所以我们后来选跟华友合并，确实从这个方面来看这种合并都对光线非常有价值，当然对华友也有价值。首先确实有一个资源互补的因素，光线不可能不涉足音乐领域，而华友有中国最好的音乐资产，占15%的市场份额。另外就是SP业务都会带来一些新的机会，所以我不像很多人那么悲观，认为SP完全没有价值了，SP作为渠道的一种是有价值的，这是资源的层面。

　　第二点，它使光线节省了上市的时间，我们至少赢得了半年时间，而且消除的不确定性。这个时间足够让我们对公司进行更好的资源整合，可以做很多事情。

　　第三点，华友还是有相当不错的资金储备的，我们要到资本市场上的话，无非也是要取得资金，所以这一点上面本身现在目的是可以达到的，同时自己上市当然你可以有一个很好的品牌的影响力、知名度，但是合并也同样可以达到这个效果，所以这一次这么多的媒体去关注这件事情，我觉得证明这种合并可能它的社会影响力，甚至在某种意义上会超过一个正常的IPO，因为在这之前我们知道有几家公司IPO没有什么社会的反响，所以这是一个。

　　再一个就是人才，两方面互相人才的一个融合，华友有资本市场和纳斯达克上市公司的经验，和相应的运作人才，光线需要这些人。所以从几个方面来看这个合并完全是一种对光线来讲是一个很有利的事情，我相信从华友的角度来讲，他也会看到对他有利的一些方面，比如说对内容产生新的规模急剧扩大，同时进入了除了SP之外其他的渠道，找到新的业务增长点，使他现在的现金有一个明确的可以投放的方向，包括从员工来讲，投资者和员工来讲，他们股价的增值，还有员工期权未来对价格的期盼，所以这些问题在这次合并里面都可以得到解决，所以双方大的战略上来讲是看的非常清楚的。

　　主持人：

　　其实对于这样的合并，我们的谈判当中势必会有一个利益的分配和平衡的问题，中间我们谈判可能遇到很多这样的问题，华兴资本的包总在这次合并案当中充当了一个顾问的角色，包括我们设计出一些新的资本上的安排，我想请问一下包总，在这次合并当中您觉得谈判最难的地方在哪里？能不能跟我们各位网友也披露一下中间是不是有过谈不成的可能？

　　包凡：

　　这个案子从战略的角度来说互相之间的互补性是相当明确的，刚刚王总也阐述了。其实从整个交易当中最大的挑战还是双方的估值，这里头因为大家双方的股东可能出发点不是太一样，从华友的股东角度来说，当然做这个案子还是希望能够提升华友的价值，但是同时他们也不希望冒更大的风险，因为以他们现在的股价来说和他们美股的现金，实际上差的已经不多了，对他来说其实什么事不干再往底下走的风险是比较小的，当然做这件事情有可能会给他提升价值，但是如果说把它的底线突破的话，他是不太愿意冒这个风险的。而对光线的股东来说，这件事情主要是为了未来的远景，光线的股东对未来的前景还是相当有信心的，也愿意冒更多的风险，而且愿意去把这个平台价值充分体现出来。从这个角度来说，大家对估值上的出发点可能不太一样。

　　第二个挑战，华友因为是上市公司，有一个比较确定的价值，但同时又因为它是一个上市公司，股价每天都在变化。

　　主持人：

　　是不是每一次变化都可能引起谈判的重新思考？

　　包凡：

　　难免，反之光线是一个没有上市的公司，对光线价值的评估本身也是有一定挑战在里头的，所以这些因素加在里头造成为什么这个案子最终做成呢？我觉得双方都是付出了很大的努力，大家都本着一个大局的角度来考虑才做成这件事情。

　　主持人：

　　我们王总也在这里坐着，我们不妨问一下王总，在这次估值当中，包总说的最难的这个谈判的关键点来看，您觉得光线传媒在哪些方面做了一些让步？

　　王长田：

　　我觉得这种交易结构的设计是一个天才的想法，我也没有看到过类似的设计，因为它避免了双方，刚才像包凡说的双方的估值问题，它把这个问题给它模糊化了，而用一个新的标准来看这个事情，所以他就设计出一个双方以股价为基础的交易结构，就是在不同的股价之上双方的股权比例是不一样的，也就是说双方在新公司的价值上的体现是不一样的。

　　但是股价是怎么来的呢？股价是你的利润加上你的成长率，品牌影响力等等产生的市盈率，然后来相乘得出来的一个结论。这种股价有赖于两家合并之后公司新的业绩拓展，如果我们能够把业绩做好的话，同时下一步大家能够看到一个明显的增长，那股价就会高，股价如果高的话双方的股东都会得利的，我们这边得到了股权比例的上升，而华友的股东他的绝对价值会增长，所以大家会铆起劲往一起做。

　　所以正是这样一个原因使我们能够到最后，不管遇到股价怎么波动，最后能够走到一起。当然在这个过程之中这里面其实最主要是一个初始价格的计算问题，然后在最早的时候我们讨论的是这个问题。

　　主持人：

　　这个初始价格对华友来说是一个上市公司，股价是明确的，这个初始价格是怎么确定的？

　　王长田：

　　主要还是看当时我们谈判那个时候当时的市场价格。

　　包凡：

　　我来补充一下，其实大家从这个交易架构里面能看到，光线跟华友之间有一个类似的对赌协议，实际上从这个对赌协议角度来说其实前期，包括现在对外宣布的光线在合并公司里面占42%，这个实际上对光线目前的价值是有些低估的。为什么这样做呢？相对来说我们设计一个结构，对华友的股东相对风险比较低一点，但是未来如果说在王总所领导的新的合并公司的团队之下，如果这个公司的业绩能够做得相当好，而在股价里面反映出来，那么作为光线的股东在未来创造的价值里面占相对多的比例，这是我们设计这个思想的背后原因，也是合情合理的。所以基本上是这样一个想法。

　　对赌协议有很多，一般是对合并公司的业绩做一个对赌或者承诺，而我们这次没有针对光线的业绩，而是说针对两家合并完这个公司的股价，这个原因刚刚王总也提了，我们认为这样能够最大程度的把双方股东的利益结合在一起，因为最终实现价值还是要通过股价来实现价值，如果你一定分是光线的贡献，华友的贡献，这个东西你也分不清楚的，二，也不利，因为两家公司在一起很大程度上协同效益要产生，两家公司要在最短的时间能够融合，如果很长一段时间内单独算是谁的账，这个你公司没办法去做融合。

　　主持人：

　　其实最终包总给你们设计了这样一个资本结构的安排，使你们双方都接受了这样的安排，也就等于双方都做了让步。

　　王长田：

　　对，所以在这个交易里面很难说到底双方的股价是多少，因为是一个区间，在这个区间里面几档数都是有可能的，我们有四档，在不同的档的时候，当然具体的细节我不好说，当然会分成42、59，65这样一些档数，你达到不同价格的时候会有不同的股权比例的变化，甚至有可能我们现在没有做什么事情，我们就是告诉大家明年我们会怎么样，可能股价就会有调整，可能瞬间一个晚上这个股价就有一个变化，我们的价值，双方的价格就会有一个变化。所以在这个案子里边过分去寻根问底，说到底你值多少钱，你被评估了多少钱，我觉得意义不大。

　　主持人：

　　真正我们的大数去把它模糊化，或者不要老拿着计算器去认真地算一点一滴的东西，这样会更好一些。

　　王长田：

　　对。

　　主持人：

　　其实还有一个问题，王总，这次合并之后光线是从一个非公开的公司到一个公众公司这样一个过渡，您刚才也说了华友那边有六千万美元的现金，包括你上市之后也会有新的资本融资进来，这么大的资金量对你的掌控来说，应该是一个新的挑战，包括面对公众的投资人不断的置疑的压力，对这方面您有什么看法？

　　王长田：

　　其实我想过是有这样一天的，只不过我没想过提前到来了，所以我们很早心理上是有准备的。比如说在没有任何人要求的情况下，我从2004年开始就审计，而且我们每年要交很多税，只不过可能从性格的角度，说话的角度来讲我以后要做一些适应，比如我这个人心直口快，可能有一些话我就得藏着点，因为不是合适的时机、场合你不能随便说话。至于说公司的资金或者什么，确实现在的钱比以前多很多，我认为这不是一个问题，我们过过很紧的日子，我们公司从来没有做过融资，但是我们没有为资金，总体来讲没有为资金真正苦恼过，我们积累了很多的资金在那个地方发展，然后在没有别的钱进来的时候我们照样做自我收购，比如今年下半年我们就做了两个收购，所以有钱过来之后我也不会说在那个地方乱花钱，我有很好的准备，实际上我们有很好的规划，这些钱我们会做什么，其中包括收购，中国类似的企业如果不通过并购，或者新业务的拓展的话，你是很难做大的，我们规模太小了。

　　主持人：

　　首先还是请王总给我们具体探讨一下收购的问题。

　　王长田：

　　我非常幸运，我们这个公司是一个传媒加娱乐的公司，所以我们可以在两条线上同时展开收购，而这两条线不会产生冲突。在娱乐这条线上音乐仍然是我们继续要扩展的，现在是15%，我们当然希望做到30%、40%，我们也在看国际上的公司和港台的公司。

　　主持人：

　　就是我们的海外市场也会考虑。

　　王长田：

　　对，这是我们正在看的，事实上已经有了一些新的进展。在电影，比如说像电影的发行和影院这方面，在电视剧方面，在活动方面都是有收购的可能性。在传媒这个平台上跟电视有关的公司，新媒体公司，比如说有很好的网民资源，但是他们缺乏内容这种新媒体公司，包括视频公司，甚至一些拥有频道资源的广告公司，这些都是我们在考虑的，包括制作公司，都是我们在考虑的对象。我们实际上几年来一直在做整个市场跟其他相关公司的接触，事实上我已经跟有些公司在这之前打过招呼，就是说等我们上市这件事情解决之后，我们立即会回过头来谈我们两家公司的并购事情。

　　主持人：

　　包总，您是做投资银行的，对资本市场可以说非常熟悉了，对王总这样的公司，上市了，也有很多的现金了，您对他有什么建议，让他在收购当中能够很好的把握这个节奏，充分的利用这个资本的价值？

　　包凡：

　　我顾问就行了(笑)我提三点，顺着你刚才提的问题，第一个，中国其实有挺多的上市公司，上完市融回来的钱，其实几年以后一直没有花。

　　主持人：

　　这也是一种资源的浪费。

　　包凡：

　　我觉得这绝对是一个资源的浪费，因为股民给你的钱是让你再投资的，不是让你挣利息的。这个角度来说华友当时选择跟光线合并，可能是说合并以后新的团队有更好的一些办法，把现有的资金做更好的投入，因为这个实际上是最基本的一个道理，没有一个股民说给你的钱是为了挣那几个点的利息的，实际上都是希望你投入，投入以后产生更高的回报，只不过可能当一个公司在战略上找不到新方向的时候，他看不清楚，肯定不愿意冒这个风险，所以这个钱我觉得要花，不花我觉得这个东西绝对是一个浪费，这是第一。

　　第二，我觉得传媒娱乐这个产业如果按照全球的经验来看，它实际上有很大的规模化效应，真正做的大的无论是新闻集团，时代华纳，都是一个巨大的跨产业链的公司，也体现它有真正的规模化的效应在里头。而在中国现在的确是一个整合的机会，以前可能这个行业里头，包括光线本身自己相对来说规模都是比较小的，大家可能都各自占据自己的山头干自己的事，但是我感觉这个行业已经到了产业化的阶段了，现在光线跟华友合并以后有那么一个良好的资金平台，我觉得现在是他们去做整合的很好的一个机会。

　　第三，因为我以前在企业里面自己做过并购，我觉得并购永远要把握，就像你刚刚说把握一个节奏，最主要核心在于我自己有没有能够消化吸收收购回来的资产，好东西永远有，但是自己到底是不是能吃下这个胖子，如果自己还吃不动的时候有可能得把它切成几块慢慢吃。但是一个企业随着并购这些事情做的越多，实际上融合能力越强，这里面永远是一个动态的培养的过程。

　　主持人：

　　王总，刚才包总也谈到了一些建议，可能你们以前都讨论过，还有一个问题，我们这次光线跟华友合并之后，我们大家都在担心一个问题，就是两家公司不同的文化的整合和管理，在这方面您怎么去面对？

　　王长田：

　　首先这个问题绝对没有很多人想像的那么严重，首先我觉得两个公司的文化冲突，在业务的层面实际上是体现最大的，而且带来的影响也是最重的。恰恰在这一点上我们没有什么冲突，你看我们整个业务线，我们昨天11个事业部里面有6个是光线的，5个是华友的，完全不交叉，各自干各自的事情，所以业务方面不需要一个真正的融合，我们的融合只不过在更高层面分配资源的时候会进行一些，但是不存在业务本身的冲突问题。所以这个在很大程度上已经避免了文化冲突的风险。

　　至于说一些公共服务部门，比如财务，法务，人力资源和行政，这些部门其实你去看，在所有的企业里面他们工作的方法，工作的性质是类似的，你知道吗？有一些文化上的不同，但是没有那么大，他有一些共同的规律在里面。所以两个不同的公司合到一起去我不认为会产生很大的冲突，而且即使产生冲突也不会给业务层面带来很大的影响。所以这两家公司的合并不会有什么太大的冲突，而且我觉得即使说有一定的文化上的差异，也不是什么不得了的事情，本身不同的业务就是需要不同的文化，你比如说一个软件开发部门，你让他那种文化跟我们节目制作部门的文化统一起来，这是完全没有必要的，而且不可能，我们允许文化差异的存在，只要大的方向，目标，大的原则方面大家是差不多的，我觉得就可以了。

　　主持人：

　　包总，您对两家的整合有什么建议和考虑？

　　包凡：

　　还顺着你刚刚的话，我觉得变化是必然的，没有变化其实也没有必要做这件事情，以我在亚信这段时间的经历，我今天反反复复提到亚信，因为我感觉到华友跟光线合并之前的情况跟我当初在亚信的时候有很多相近的地方。你们可能会发现在上市的公司里头往往表现比较好的是一个公司里面还是有一个相对来说比较集中的股权结构，管理层和股东是同一家人，这样的公司上市以后长远表现会比较好。所以我觉得光线的优势在于它还是一个相当有激情的创业精神的一个团队，而这种创业精神实际上是合并完这个公司所真正需要的，如果有像王总这样的核心股东在那边，同时又是管理层，我相信长远来说，以我以前观察中国这些上市公司经验的话，我觉得这是相当必要的一件事情。

　　主持人：

　　我们其实在看SP的时候，我们都认为他们受中国移动政策的影响还有其他方面的影响，导致了整个行业由极度的繁荣到低谷，当然它的渠道价值还是不可否认的。我们其实在电视这一块，在民营电视公司这一块我们同样面临一个问题，就是可能政策的原因，我不知道王总您是怎么样考虑的，对于政策的变化，对行业所带来的影响？

　　王长田：

　　我觉得这里面也存在一些误解，大家说光线没有渠道，这是完全的误解。

　　主持人：

　　就是渠道不一样而已。

　　王长田：

　　对，光线有620个频道在播放我们每天4个小时的节目，同时我们还有一个数字付费的频道，正在运营，所以你不能说光线没有渠道，只不过在中国一个特殊的情况是说你不可以直接拥有，从所有权上拥有这样的电视渠道，但是这个我觉得不是什么大不了的问题，因为这个渠道本身是跟什么相关呢？跟它的竞争性相关，就是说你这个渠道竞争越激烈，渠道就会越市场化，但是我们去看电视行业，电视行业渠道，中国有3000个电视频道，有四、五十个卫星频道，所以以前曾经确实说有过竞争有所弱化的时候，在几年前，也确实给光线这样的公司带来了某些影响，但是从06年的下半年，07年开始，整个的竞争变得比以前更加激烈，尤其是卫星频道带来的竞争，因为每一家卫星频道都想成为全国频道，但是这些卫星频道他们往往只在本地生产内容，全国的老百姓不一定愿意看他当地的内容，所以他需要跟我们这样的全国性的制造商合作，所以我们面临很大的市场内容的需求。另外一方面，我们自己的卫星频道给地方电视台造成非常大的压力，所以地方频道也会加强跟我们的合作，这使我们在地方的电视节目播出网上面反而比过去范围更加大，合作更加紧密了，所以两条线都在扩展，所以说我们没有频道或者控制力怎样，我觉得这是谈不上的。

　　当然从一个发展的眼光来看我们还有一些计划，就是我们希望我们的节目能够更加集中化的播出，然后更加有利于打造品牌，而不是现在分散播出，集中起来会更加有利于塑造我们自己的品牌，同时带动地方频道的品牌，所以这个是我们下一步要做的事情。另外在卫星频道上我们面临一个新的拓展，因为需求特别多，我们现在接到希望我们在卫星频道做节目的邀请至少十个以上，都是不错的卫星频道，我们说实话，我都不知道我是不是真正能够满足他们的这种要求，因为我不一定能够供的上，因为中国现在只有，说实话，只有光线一家还在扎扎实实做节目，你能再举出第二家公司做这样的节目吗？没有，这意味着我们成为一个资源，大家都盯着你的一个公司，处于一个非常有利的位置。我们接下来有了资金，有了一个好的更大的团队，渠道也扩展了，我觉得我们可以扩大产量，而且我们不仅仅自己制作内容，我们完全可以去通过发行别人的内容，投资别人的内容，和别针联合出品等等扩大我们内容的产量，同时提高内容的质量，这个时候我们就有可能，就像我们目标那样，我们真正成为中国最大的娱乐内容的提供商。

　　主持人：

　　也就是说其实我们在产业链当中，我们的竞争能力决定了我们这个产业中的位置，我们对渠道商讨价还价能力强我们就可能处于一个优势。

　　王长田：

　　这些年来我觉得投资基金，VC，他们也在误导整个行业，因为他们从来不会把钱投给内容公司，他们只盯着渠道公司，导致渠道公司无所不在，你能够接触的所有公司都变成了渠道，都变成了广告媒体，但是没有人生产内容，这样一个传媒娱乐行业它的基础是内容。

　　主持人：

　　这跟我们的投资商，包总他们更多的是投行的顾问，跟他们的急功近利有没有关系？包总，刚才我们谈到渠道这块内容，其实我们说的是政策风险，王总把它更具体化一步。你给他们做财务顾问这一块势必会考虑到双方合并的风险问题，这块您可以接着刚才我们的话题继续聊一下，您是怎么考虑的？

　　包凡：

　　我刚才提了，我觉得其实这个案子从战略角度来说，业务角度来说，双方的确是相当互补的，可以说光线是一个做内容起家的一个公司，一直在渠道方面有很多想法，做很多延伸，而华友更多是做渠道的公司，尤其是无线渠道，但是为了确定他们长期的核心竞争力也在往上游走，也在往内容走，所以这两个公司走到一块儿我觉得这里边有很多必然成分在里头。最终这个事是不是能够做成功，当然这个成功我也再强调一下，咱们不能以短期的所谓股票的股价反映，我觉得这都不是，真正一个合并的成功实际上是挺长期的一件事情。

　　我们回来真正要打这个评分表的话，我觉得应该两年以后打这个评分表。这里头很关键一个就是，是不是真正能够把两家公司融合的事情做好，因为我以前也做过并购的事情，我觉得融合是相当关键的，很多时候有很多好的资源因素在那儿，但是是不是能够有一个好的系统把好的东西发挥出来，不好的东西屏蔽掉，这是非常关键的。

　　王长田：

　　我补充一下关于政策风险的问题，我觉得政策风险如果是存在的话只有两个方面，第一，是内容的风险，内容本身的导向，是不是违反国家政策这方面的风险，在这个风险上面不管是一个民营公司，还是一个国有的电视台、报纸，他们面临的管理标准是一样的，有些东西不能做，你不能做的所有人都不能做的，这个风险是一样的，所以我不认为这是一个真正的风险。第二个，一个产业的政策问题，我觉得我们国家在传媒方面除了你不可以拥有传媒本身的所有权之外，其他方面没有什么约束，你有内容的提供权，这是国家鼓励的，你可以拥有广告的经营权，或者媒体的经营权，这也是政策允许的，如果有这两个权利的话你为什么一定要拥有一个媒体本身呢？所以我认为这方面是不存在风险的，我不希望在若干年前大家形成的那样一些印象，对渠道的印象，对国家政策的一些印象一直延续到现在，反复的传播，反复的传播，而事实已经发生了变化大家还没有意识到。其实我觉得政策在越来越开放，否则像我们这样的公司，我们不可以想像我们忽然和一个纳斯达克的上市公司产生了合并，这个是不是违反政策？实际上是没有的。

　　主持人：

　　其实回到之前，我们知道王总您曾经接触过私募，但在最终这一次还是选择了跟华友合并，能不能给我们披露一下当时你接触私募的情况？

　　王长田：

　　我觉得最根本的原因是两条，第一条，因为前两年我们确实不否认它的市场环境不好，在一个不好的市场环境里面其实钱不是根本性的东西，就是你有了钱你干不了事情，你有了钱那些平台就一定会给你签一个非常公平的合约吗？不是的，所以钱不能解决问题，在这时候你拿钱是没有用的，还要靠其他的东西。

　　第二点，光线确实从来没有真正的缺过钱，我们在2002、03、04，大概这几年，从01年开始，连续四年的时间，甚至到05年，这几年的时间我们一直有非常好的利润，所以我们积累了很多钱在那个地方，我们也不缺这个资金。在这两个前提之上如果投资者不能够很好地理解我们这个行业的商业模式，看好内容的发展前景，然后给光线一个比较合适估价的话，那我宁肯不要这个钱，我们可以证明给大家看我们自己努力也照样可以把事情做好。但是这两年，从06年下半年开始，然后07年，整个形势在发生变化，市场机会忽然多起来了，整个市场环境也比以前要变的更加开放了，所以我就觉得这时候需要钱了，我们当然有一个方向，就是融资，私募，也包括包凡他们做这个私募，实际上私募做的是相当顺利，好几家投资者都给了我们投资意向书，我们完全可以马上就签掉的，签掉之后我们就可以有钱进来了，然后按照明年上市的步伐走下去。

　　当然华有这件事情我们同时在进行，两条线同时在进行，有时候这个快一点，有时候那个快一点，但到最后的时候我们觉得，因为我刚才说的那几点原因，最后我们说我们选择了合并，我到现在认为这个合并确实是一个正确的选择。

　　主持人：

　　包总，您如何评价王总对这个节奏的把握，以及市场环境的变化？

　　包凡：

　　我觉得对光线来说选择这样一条路，很重要一个考虑实际上是时间上的一个考虑，从我们角度来看这几年的确市场的格局各方面，无论从机会角度来说，还是竞争角度来说，近12个月这个都有挺大的变化。从这个角度来说我觉得如果能够比较快的介入资本市场，有一个比较良好的资金平台，能够比较快的做我刚刚所提到的融合，行业整合的这件事情，这里面实际上有巨大的战略价值。因为每个行业里面实际上都是这样，你有很多竞争对手，当没有一个旗舰浮出的时候每个人都想做老大，当这个行业里面有一个公认的旗舰出来的时候很多人心态就慢慢不一样了，想靠着你慢慢做大，这种心态的变化是相当关键的。如果王总最终决定还是跟华友合作，也是考虑在最短的时间内，在中国传媒娱乐行业能够打造一个大家公认的旗舰，这样的话我想会很大程度上改变竞争格局的。

　　主持人：

　　最后问两位分别所在的业界对今后的前景有什么看法？首先我想请问王总的是您对整个娱乐加媒体这样一个模式的发展趋势判断是怎样的，如何看待我们国内民营电视公司他们发展的方向和趋势，这是王总的问题，首先请王总回答。

　　王长田：

　　我们现在所做的这个模式就是美国新闻集团迪斯尼时代华纳他们的模式，只不过他们从规模角度来讲现在可能是我们的几百倍，但是中国这么大的一个市场，我们认为完全可以在不长的时间里面诞生比较大的传媒和娱乐集团。像我们现在中国银行，中国石油，还有百度，巨人之类的公司，突然都变成世界上很大的企业一样，我觉得在传媒娱乐业完全可以成为这样的公司。我看到一个数字，说中国文化产业的市场规模现在理应达到两万亿的规模，但是现在我们只有五千亿，就是我们民众的文化娱乐的需求没有得到满足，这就是一个空间。

　　我们现在是他的几百分之一，可能明年就是五十分之一，一百分之一，后年的时候二十分之一，完全我觉得可以做到，为什么中国人不可以做到？在他们的发展史上并购是一个非常重要的方面，我们只有把资源整合起来抱成一股团的时候，我们才能把这个事情做的更大，是一个方法。至于说这里面面临的难题主要是文化融合，还有管理什么的，你能不能过渡过来，其实这点光线有一个信心，我们一直在做娱乐和传媒两条线，我们了解这两条线的规律，我们也都有相应人才的储备，所以我觉得没有什么问题。不是我在做这件事情也会有别人在，而且我相信未来中国一定会出现几个传媒集团，不是光线一家。

　　主持人：

　　通过这次合并之后，您如何定位光线、华友在整个行业中，你们同行中的一个定位？

　　王长田：

　　我们现在成为中国最大的娱乐内容的提供商，我们接下来还要成为最有影响力的娱乐和传媒集团，尤其是在传媒这一块，因为光有娱乐，光有内容，公司要做大是比较难的，所以在渠道和传媒这块我们还有非常多的事情要做，所以这块是我们下一步要努力的。

　　主持人：

　　您最后能不能给我们描述一下，王总您心目中的光线、华友未来应该是一个什么样的？

　　王长田：

　　我觉得最起码，比如说用五年或者更长一点的时间，我希望我们不管在业界还是在民众中，提起光线的时候我们想到的是一个类似于像时代华纳和新闻集团那样的公司，只不过是一个中国式的，是一个在中国境内的公司。

　　主持人：

　　我们通过跟王总的交流，能够了解到他心目中一个梦想的光线华友。下面一个问题我们请教包总他所在的行业，因为他所做的是投资银行的事情，也是中国最顶尖的投资银行之一，本土的，其实我们看到很多这种事情，中国在民营企业，或者说包括国有企业，在走出去海外进行并购或者上市的过程当中，我们看到越来越多它背后投资银行的身影，在帮助他们，首先请包总能不能给我们描述一下，中国的投资银行它未来的发展趋势应该是什么样子的？

　　包凡：

　　首先我们是一个新型的投行，你看从我们起家开始，刚开始可能做的案子也就几百万美金，到现在都是做几千万美金融资的案子，包括今天促成了光线和华友，这已经是好几亿美金，而且是海外并购的这样一个案子，实际上也在某种程度上反映不光是我们投行自己的发展，更主要反映我们所代表的这些核心客户群，就是中国这些顶尖的民营企业，他们在不断地茁壮发展，他们发展的速度，由于他们的发展速度推动我们的发展。所以说像王总这样的企业现在都已经能够直接去合并纳斯达克上市的这些公司，我觉得他们实际上未来进入资本市场的信心，我觉得位置可能越来越高了，随着他们的成长我们也在一块儿成长，我们这个行业永远是水涨船高的一个行业，只有当我们客户不断提高的时候我们也会跟着不断提高。

　　主持人：

　　我们请包总介绍一下，在这个过程当中，投行在这个交易当中起了哪些作用？

　　包凡：

　　其实昨天也有记者朋友问这个问题，今天我想说的比较清楚一点，其实我们以前一直是在当时华友在做顾问，因为华友其实很长一段时间内一直在寻找战略上的合作伙伴，包括去年媒体朋友可能都知道，传华友和猫扑在合并，实际上也是我们背后在操作这件事情。那个时候两家没有合并成，有各种各样的原因，一方面可能跟互联网成长的速度没有想像的那么快有关系，还有一方面，两家公司之间的企业文化的确差异也比较大。当猫扑这个事情没成，我们就开始帮华友想下一个合作伙伴，同时那时候光线也是我们的客户，我们帮光线做私募，总的我们就想，因为华友是一个渠道公司想成为内容公司，而光线是一个内容公司想拥有渠道，这两个公司是相当互补的，我们今年1月份的时候介绍两个公司的老总吃了个饭，他们以前都认识，都是朋友，但是第一次针对互相之间在资本层面的合作，做了一次深入的探讨，从那个时候大家奠定了一个未来合作的基础。

　　因为以前有了光线这件事情，其实我们没做完之前，媒体的曝光就比较多，所以很长一段时间双方就是让我们一家在当中协调这个事情，从保密性的程度考虑。但是案子到了今年9、10月份差不多做成的时候，那时候华友毕竟是美国上市的一个公司，从他们独立董事的角度考虑，我们作为双方的顾问，他们觉得还应该有一个第三方的意见，这样对他们会有比较好的保护，尤其对光线的净值调查和光线的估值。后来我们就把王冉请来了，我们都是挺好的朋友，我觉得有一个比较好的朋友参与这件事，互相之间比较好沟通，后期他们也做了大量的工作，应该这个项目是我们大家合作的一个结果。

　　主持人：

　　就是本土的两家公司联姻，加上本土两家投行的成功的撮合，最终我们今天看到了光华的联姻，也看到我们中国新的民营娱乐或者传媒公司的一个诞生。最后我们请王总和包总分别给我们网友最后说一句话。

　　王长田：

　　我希望我们更多的娱乐产品能够在新浪，通过新浪让大家看到。

　　包凡：

　　希望中国有更多像王总这样的优秀民营企业家，这样我们的新兴投行也能跟着他们一块儿不断茁壮成长。

　　主持人：

　　感谢王总和包总能够做客我们今天的访谈，也非常感谢各位网友积极的参与，我们今天的聊天到此结束，谢谢大家，也谢谢王总、包总。