广州日报报业集团董事长、广州日报社长戴玉庆在今年初中国记协主办的“报业集团的创新与发展论坛”的开幕式上说，已经高速发展10年的我国报业集团，当前处在一个十字路口，旧式的以外延扩展作为特征的初级发展阶段现在已经基本告一个段落，一场深度改革正在酝酿之中，在这场改革中，模式关系成败，战略决定生死。

　　战略这个词，不同人、不同的领域所赋予它的内涵、涵盖的范围不尽相同。如人们常讲的文化发展战略、工业发展战略、城市发展战略等。本文所探讨的报业集团发展战略，是指在市场经济条件下，报业集团为了实现自身长期的生存和发展，做出的一系列带有全局性和长远性的谋划与方略，是制定本集团业务层战略和职能战略的依据。报业集团发展战略大致可以分成三种类型：发展型、稳定型和收缩型。

　　发展型战略

　　报业集团发展型战略，是以发展为导向，在现有战略起点上，向更高目标发展的扩张型总体战略。强调抓住外部环境提供的有利机会，发掘和充分运用报业集团各种资源，通过媒体并购、扩大投资或战略联盟等方式实现自身的快速发展。

　　发展型战略可分为集中型发展战略、一体化发展战略和多元化发展战略。

　　集中型发展战略是指集中报业资源，以高于过去的增长速度来增加某个报刊或某种产品的市场占有率、营销收入。如，省级报业集团中，一般把所属晚报类、都市类报纸作为优先发展的产品，缩短成长期，在较短时间内实现规模经济效益。对新创办的报刊、新开发的产品，也可采用这种办法。使用这种发展战略模式，要充分考虑投资风险，准确把握所在行业的竞争趋势和发展前景。

　　一体化发展战略，是指在前向和后向两个可能的方向上，扩展报业集团经营范围的一种发展战略，包括前向一体化战略、后向一体化战略和水平一体化战略。前向一体化战略是指报业集团对所属报刊及其他产品形成二次加工与销售。比如：广告、发行、电子报、手机报、网站等经营活动。在经营的过程中，物流从顺方向移动，采用这种战略，可以获得高附加价值。后向一体化是指报业集团利用自己的各方面优势，生产资料实现部分自给自足。如，印刷厂、造纸厂、网络技术等，物流从反方向移动。水平一体化战略是指把性质相同的报刊合并起来，发展成为报刊联盟的发展战略。采用这种战略，以利于资源整合，实现强强联合或以强带弱，保证报业集团的顺利发展。一体化战略的理论依据是交易费用理论，即实施一体化，可以由外部供给、生产，改为自己供给、自己生产，降低交易费用。一体化发展战略的优点是有助于降低成本，减少风险，有效控制销售渠道，给报业集团带来更多利润。其缺点是，一体化导致集团规模扩大，管理难度和管理费用会大幅增加。

　　多元化发展战略有关联多元化发展战略和无关联多元化发展战略两种类型。

　　多元化发展战略是指进入与现有主营报刊产品或服务有一定关联的经营领域，实现报业集团规模扩张的战略。比如，报业集团的主业是报纸生产，后来又不断增加报纸种类，出版期刊、图书，这就属于关联多元化。这种战略有利于发挥报业集团在营销网络、读者忠诚度、品牌影响力等方面的优势，获取协同效应，风险较小。在报刊发行方面，报业集团的发行网络征订、投递一份或投递两份刊物的成本几乎是差不多的，这就有可能为报业集团在短时间创造更多价值。无关联多元化是指报业集团涉足与报业没有任何关系的新行业领域的战略。比如：酒店、旅游、房地产、汽车销售、办学等。这种战略的好处是分散经营风险，有助于发挥报业集团自身优势，进入更具发展潜力的行业。不足之处是，也可能导致机构和组织膨胀，分散集团资源。

　　稳定型战略

　　所谓稳定型战略是反映受经营环境和内部资源条件的限制，报业集团在战略期所期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。在执行稳定型战略时，报业集团很少发生重大的变化。

　　稳定型战略具备以下的几个方面的特征：一是继续提供相同的报刊产品和服务来满足原有读者的需要。二是保持现有的市场占有率和经营规模或者略有增长，稳定和巩固现有的市场地位和综合影响力。三是继续保持过去的经济效益水平，继续追求与过去相同的经济效益目标及其他目标。四是在战略期内，每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，稳步发展。

　　由此可以看出，稳定型战略并不是不发展不增长，而是追求稳定的、均衡的发展。实行稳定型战略，可以使在报业集团维持现有营销规模、市场占有率和市场地位的前提下，调整报业结构和经营秩序，强化内部管理，从而进一步提高报业集团的整体素质，积累资源能力，为将来的大发展作出充分准备。

　　稳定型战略的几种适用情形：一是本集团面临的竞争挑战和发展机会暂时较少；二是新的决策层或临近换届的决策层不希望大幅度改变现有战略所带来的风险。通常情况是，新的决策层可能会认为刚上任，不好急于推出新政或认为过去老班子成功有效的战略在一定时间内仍会有效。临近换届的决策层一般都希望能顺利过渡和交班，对再改革、再发展不感兴趣。三是发展太快超出本集团资源和能力的承受范围，从而避免引发各类危机。比如，有的报业集团在连续多年的高速发展之后，由于投资过快，经营过热，配套资源出现枯竭，出现了资金链断裂、管理跟不上的“消化不良”症状，发展成果前功尽弃。

　　采用稳定型战略的风险较小，对于一些处于成熟期的报业集团或稳定环境中的报业集团，不失为一种有效的战略。但是，也存在不足，既可能会丧失外部环境提供的一些发展机会，给竞争对手以机遇，也有可能会助长集团决策层墨守成规的思想。

　　收缩型战略

　　战略本无高低优劣之分，选择与放弃都是一种智慧。只要适合的就是最好的。没有取舍，也就不需要战略。收缩型战略是通过缩减报刊种类、经营范围或经营规模。这种收缩可能由于多方面的原因。如国家宏观调控政策、文化产业政策的调整；或者报业集团经营战线过长、布局不合理、财务状况恶化，难以继续经营众多业务等；或者遇到更加强大的竞争对手，这时确立并实行收缩型战略是报业集团的必然选择。收缩型战略主要有三种基本形式：抽资转向战略、调整性战略和放弃战略。

　　抽资转向战略是报业集团在现有的经营领域不能维持原有的市场规模，不得不采取减少报刊种类、缩小营销规模、降低市场占有率，或者在新的更好的发展机遇的情况下，对原有的业务领域进行压缩投资、控制成本，以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。主要做法是削减费用支出，改善现金流量。

　　调整性战略是报业集团为扭转不良的财务状况，而采取的收缩经营规模的战略。如果报业集团遇到发行、印刷、管理等成本猛增，竞争激烈或决策失误时，可以采用这个类型。在一定时期、范围内调整管理人员，调整广告经营政策、控制发行成本、减少印刷支出、出售部分资产、催收应收账款等办法，化险为夷。

　　放弃战略就是果断放弃一些被美国波士顿咨询集团BCG矩阵法称之为“瘦狗”的类似项目、产品。如长期亏损的报刊、经营实体。这样可以回笼资金，集中资源进入更有前途的经营领域。

　　自1996年1月15日新闻出版总署批准广州日报组建报业集团，经过10年发展，全国已获新闻出版总署批准成立的报业集团已达39个，报业集团已成为我国报纸出版的主导力量。现在，许多报业集团都成立了类似战略发展研究室的智囊团，以前所未有的精力和投入高度重视发展战略的研究。但无论哪一级、哪一家的报业集团在选择自己的发展战略类型时，一定要结合自身实际和本行业的实际，实事求是，充分考虑到各种发展战略的优点和缺点。在进行战略选择过程中，积极借助一些有效的战略评价方法或工具来达到选择理想战略的目的，以减少风险，增加发展战略的可行性、可操作性和科学性。实际上，对于任何一家媒体来讲，都可以参照报业集团的发展战略来选择自己的发展战略。