兵败如山倒！

　　2006年11月22日早上9点30分，NEC日本总部作出了一个也许是其历史上最沉痛的决定：NEC决定在中国暂缓所有2.5G手机新品的推出，相应地，中国手机业务的重组也会很快开始，并在本年内完成。至此，意味着这个曾经在中国风光一时的NEC手机正式退出中国手机市场！

　　一贯以傲人姿态亮相的日系企业怎么也料想不到，在苦撑数年之后，日系手机企业以集体退市的方式黯然收场。

　　从此，中国市场鲜有日本手机。

　　事实上，2005年就已经成为日系手机企业的梦魇。2005年3月，东芝与普天分手；2006年3月，三菱挥别中国手机市场；2006年年初，松下宣布退出GSM手机市场……

　　为什么擅长抱团作战，在家用电器、消费电子、数码产品等领域取得骄人业绩的日本制造业，在参与中国手机市场的争夺中，却惨遭滑铁卢？

　　第一章 旧时风光成追忆

　　1987年11月，初秋的广东仍然释放着夏日的热情，此时的气温正符合广东中海集团董事长徐峰的心情——快乐、自豪。刚刚购买的一款NEC模拟手机，使他成为中国模拟移动手机的第一位消费者，为他带来了对自身价值认可的巨大满足感。

　　当他手握移动手机出入豪华酒店，立即吸引了众人的目光；当他持着手机与客户谈判，规划市场版图时，充满着自信与骄傲。这部来自NEC的中国第一台移动手机尽管显得粗大、笨重，但是它为徐峰所带来的尊贵的身份体验却是前所未有的。而且在很长时间里，这个当年价值为2万元人民币，需要用一辆丰田农夫车的价格才能换来的“砖头”机，成为金钱、地位和权力的象征。

　　在中国刚刚进入移动通信的模拟时代，开始引入手机通信技术，日系手机也随之揭开神秘面纱，开始了在中国的掘金之旅。

　　短暂的风光

　　“中日友好”，这一历史的声音打破了中日两国多年的民族隔阂。1972年9月25日，日本首相田中角荣访华成为中日关系改善的标志性事件。这位致力于建立中日友好关系的首相，带来了当时世界上最先进的卫星通信器材，随后在北京建立了移动卫星地面站。

　　“这套设备是NEC提供的。”时任NEC（中国）总裁金子肇证实。1993年NEC进入，随后担任NEC（中国）高级副总裁的杜军透露，“日本成了第一批和中国合作的国家之一，NEC则是捷足先登。”

　　而NEC日后在中国的发展，恰恰印证了日系手机品牌在中国市场运行的轨迹。

　　领先的技术优势曾让NEC肆意指点江山。1977年，意气风发的NEC前经理小林宏治率领NEC一度占领了全球50%的通信设备市场，和摩托罗拉并列成为世界移动通信1G时代的霸主。

　　具备了领先的通信技术优势，本国仅有1亿多人口的市场显然不能满足日本手机企业市场扩张的需求，日本手机企业踏上了海外市场的征途。

　　挟裹着1G时代的风光，NEC率先进入中国市场。

　　1993年，风景如画的武汉东湖出现了一张言语谨慎、举止透出日本人特有的刻板的陌生脸孔。揣着2300万美元的注册资金，加藤浩太郎肩负着日本NEC总部在中国市场发展手机业务的使命，在武汉关东科技工业园组建成立的武汉NEC移动通信有限公司，主要从事研究、生产和销售移动电话及其相关通信设备。

　　从早在呼机和模拟手机时代就涉足中国市场，到武汉手机生产基地建立着手开展GSM手机业务，NEC逐步为中国大众所接受。“当时能够拥有一部NEC手机是一件很有面子的事情，”回忆起自己第一部手机即是NEC手机的武汉佳讯数码科技有限公司总经理周一凡说道，“虽然有些笨重，但通话质量还是不错的。”

　　在2001到2002年间，NEC通过之前在华推出的几款黑白屏手机的探路，使其在华市场占有率曾一度达到3%，成为最大的日本手机生产商。

　　眼见NEC首吃螃蟹，其他日本手机企业也不甘示弱，纷纷进入中国。掀开了日系手机在华的掘金之旅。

　　但可惜的是，这短暂的几年，也仅仅是日本手机企业的虚华表象。

　　显迹败落

　　短暂的繁荣后，日系手机迅速掉进业绩不断下滑的泥潭。

　　2002年至2004年，是中国手机市场发展最为火爆的时候，但日系手机的市场反应并不热烈，没抓住消费者的心理。

　　2003年初的一个工作日，NEC原社长西桓浩司没有像往常一样处理公司日常事务，而是推掉了要接见的客户，静静地反思自己任职NEC总裁4年来所做的一切。搁在案头的亏损245亿日元的2002年度财务报告让他备感受挫。西桓浩司痛惜地在辞职书中写道“……担任社长以后所致力的NEC公司结构改革到了现在算是告一段落了。另外，在担任社长的4年时都在竭尽全力地工作，现在感到精力不济、健康状况下降。”

　　但这似乎只是他的一面之词。NEC专务董事兼NEC解决方案公司社长的金杉明信接任后发现，NEC面临着在2G及2.5G业务的积重难返。

　　为了改变这种状况，NEC在2003年9月聘请卢雷出任NEC中国总裁。他上任后，就发现NEC这家老牌通信企业在市场上，带有一种技术贵族式的优越感，形成了强烈的“不会卖东西的工程师”文化。在NEC员工的相互交流过程中，卢雷更是发现NEC对于技术的执着追求，使得NEC显得过分保守而受到市场冷对。

　　这种技术的偏执被放大到整个日系手机品牌的发展中，为日系手机企业带来刻骨的伤痛。至2005年末时，NEC将其当年手机销售目标由之前的1500万部下调到了1000万部。业内人士估计其销售赤字将达到250亿日元，其市场份额也只有2.1%；松下则更是节节败退。赛诺咨询公布的2005年上半年手机市场排名显示，松下手机在GSM市场份额暴跌了40%，成为GSM市场份额下滑最快的外国品牌。其中，三菱、京瓷、三洋份额更少，均不到1%。

　　面对惨痛的业绩，松下电器(中国)有限公司移动通信公司总经理板仓太郎曾公开表示，“正是因为在中国市场，松下手机不熟悉其国内手机渠道、对市场判断错误等原因造成了库存大量积压，由此带来了对渠道和终端的损伤，直接影响了手机代理商对松下手机运作模式的信心。”

　　终于，令人惊诧的景象终于发生了：日系手机企业走上了集体溃败的道路。2005年3月，东芝宣布从普天东芝撤资，正式退出了中国CDMA手机市场，从而撕开了日系手机集体溃败的口子。

　　同年6月，三菱挥别中国手机市场；12月，松下宣布退出GSM手机市场……如同兵败的营盘，日系手机品牌退市出现了多米诺骨牌现象。

　　第二章 傲慢与偏见让它们在中国遭遇滑铁卢

　　日系手机为什么在中国市场失败

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