现在，在红孩子每个季度都要更新的目录册已经增加了4本。从最开始主导的母婴产品目录《红孩子》到现在的《时尚红妆》是化妆品目录、健康产品目录《健康生活馆》，家居用品目录《生活时尚》、而《红盒子》是礼品目录。一期目录加起来一共有四百多页。

　　作为“目录+电子商务网站”模式的主导者，作为B2F的拥护者，红孩子迅速地将产品线扩展至母婴产品之外的多个领域。除了目录，在红孩子的网站上，你还能买到更多的东西：手机、笔记本电脑、音响……红孩子要做什么?下一个当当、还是下一个卓越亚马逊?

　　其实，“家庭采购高速公路”，这是红孩子CEO徐沛欣心中的定位。然而，在第四届中国网上零售年会组委会专家看来，这条理想中的高速路看似目标清晰，但两年来，红孩子的多项举措却让自己有些“迷失”在路上。

　　第四届中国网上零售年会组委会专家指出，B2F中F代表的是family(家庭)，按照红孩子的构想，以母婴产品打开市场之后，借由母亲这个采购角色，进入家庭采购的市场。因此，健康产品、时尚消费品甚至礼品产品线的扩张就是顺理成章的。然而第四届中国网上零售年会组委会专家认为，他却忽视了其中几个关键因素。初为人母的年轻妈妈们的采购热情虽然很高，但是在孩子0~3岁期间，她的注意力大部分时间是放在孩子身上的，红孩子的最初的母婴定位也强化了他们在这个网站上的采购路径;其次，这些年轻的母亲虽然掌握着家庭采购支出的支配权，但是在全世界，女性的电子等高科技消费品的采购率一直也就维持在21%左右，男性居于绝对地位。因此，红孩子对3c产品大力推进，甚至引入信用卡分期支付的模式，看上去更像是一个金融项目;再有，在3年内，中国0-12岁孩子消费总额将达到6800亿元/年的市场预期中，我国婴童行业渠道分散，现在尚未出现一家年营业额超过10亿元的专业婴童零售企业。尽管现在已经与乐友、丽家宝贝分据行业份额前3位，但是他们的合计份额还不到整个市场的10%。第四届中国网上零售年会组委会专家表示：“在还没有在基础行业取得绝对领先的情况下，涉足风险更高的其他领域，是红孩子的第一重“迷失”。

　　高速，最求这个目标对于不做店面生意的红孩子而言，太正常了。但是让人大跌眼镜的是，在其信息化布局中，今年夏天，他们选择了和SAP合作。第四届中国网上零售年会组委会专家给了一个很形象地比喻，作为零售业信息化方案提供商的SAP在软件界犹如贵妇人般的架势如何能与尚是青春少艾的红孩子相契合?信息化的目的是加快信息流通，规范数据管理，业界共识SAP最适合的是经营架构成熟的大型灵零售商，稳定的系统运行能保证多重管理功能的实施。而红孩子尚处于创业阶段、网络零售价格竞争激烈之时，更改系统以适应新的促销需要的情况屡见不鲜，这时是让美国工程师在记事本上为你预约时间靠谱，还是直接找几个本土工程师解决问题现实?专家表示：“选择SAP系统建设中可预见的不协调，是第二重‘迷失’。”

　　接下来，要谈到的是现在红孩子引以自豪的通路建设——物流。在行业内普遍每一个产品都有8元~10元的送货成本的时候，红孩子能做到4.52元，自建物流的效益可见一般。红孩子领导层在公开场合宣称每单的配送成本至少比第三方物流要省5元钱，这个数字基本能保证红孩子的盈利能力。在这个情况下，红孩子企图将自营物流发展成为一项独立的第三方物流业务，却有让人看不懂了。总所周知，物流挣得是辛苦钱，行业平均毛利率不超过30%，且受国家政策影响极大。第四届中国网上零售年会组委会专家告诉记者，一个零售商，致力把自己挣钱的利器发展成一项专门的生意，红孩子或许把自己再次“迷失”在了对于自己核心竞争力的判断上。

　　或许它受到了亚马逊例子的启发，后者曾经发行20多亿美元债券的方式坚持自建物流、仓储，通过物流的高速运营，使得亚马逊仓库如今运营成本从占收入的近20%下降到不足10%。但是不忽视的背景是，亚马逊在这时已经在多个国家的网络零售商场上取得了垄断地位，有足够的实力来经营这条物流业务，而红孩子本身现在仍处于不断争取市场份额的阶段。

　　第四届中国网上零售年会组委会专家强调：“现在红孩子就如同一驾被3匹马朝3个方向拼命拉的马车，每一个方向都是一个理由，但是却依然‘迷失’着方向。