制播分离改革是当前广播电视界的热门话题。围绕这个热点问题，近半年来各地已召开了不少研讨会，笔者也先后参加了两次。尽管鼓励相关改革的政策已经出台，各广电机构、各社会节目制作公司也进行了多年的艰苦探索，但业内对这一事关广电全行业发展方向的重大问题还存在着较大的分歧，至少在对其核心意义的认识上，还有必要尽快形成共识，以凝聚改革力量，促使这一新时期的行业改革发展政策发挥出最大的功效。

　　1.制播分离改革是行业战略观的觉醒

　　应该看到，刚刚过去的2009年，是我国广电行业体制改革和产业发展极其重要的一年，以上海文广集团宣布制播分离改革为重要标志，拉开了广电机构“体制突围”的历史序幕。而在此之前，各地广电机构所进行的集团化改革主要是机制改革。2008年11月，长期以先进理念引领行业发展的湖南广电集团高层就认为其“机制改革已经到头了”，并表达了要“从体制内走出去，建立起一个全新的市场主体”的强列愿望。

　　自1999年以来，我国广电的集团化改革正好走过十个年头。这期间，广电管办双方上下求索，在整合资源减少内耗，促进事业产业协同发展等方面取得了不错的成就。但由于理论准备不足，法律法规配套缺乏，加上全行业缺乏整合智力资源的传统（除江苏总台、湖北经视等少数机构外，很少引入管理咨询），于是产生出多达七、八种的集团化改革模式，内部业务管控更是五花八门。在实际运作中，各地广电都为以下几大难题所困扰:

　　(1)管理的难题。事业体制的内部管理，虽不断改革，本质上仍是“温情管理”，多数员工都是“事业人”而不是“社会人”，更不是媒体职业经理人，存在行政级别等“官本位情结”，而发展产业必须实行岗位管理（处长、科长是官位，不是岗位），以收入、利润和现金流等为主要考核指标。市场竞争无情，内容生产天然要求严格内部管理，运营团队必须是社会人和职业经理人。除生产单位的微观管理外，行业管理方面也存在理念滞后、手段单一、无法可依等诸多难题。

　　(2)角色的冲突。集团管理者的身份在政府官员和企业管理者之间游离，当经营业务和宣传业务出现冲突时，基本上都会毫不犹豫地选择牺牲产业保宣传。在哪怕是微小的宣传事故面前，产业收入几乎都可以忽略不计。在现行体制下，即使实行了文化国有资产的授权经营，也不易执行到位，与一般国企（如电信类企业）相比会打大的折扣，因为授权经营中的宣传责任等难以量化，考核体系的设计难度大。

　　(3)定位的困难。战略定位是企业竞争的关键因素。战略即舍弃，须精心选择以使自己独特，并创造长久的优势。事业集团恰恰面临战略定位的严重困扰。从领先的几家省级卫视的发展轨迹，就可看出正是由于推行了较彻底的市场化改革和定位，加上集团（总台）在战略布局上的配合，才得以集中优势资源进行重点突破，逐步确立了各自独特的竞争优势。而大多数想满足多重目标却定位模糊、改革不彻底的卫视频道，其市场份额和广告价值都趋于萎缩，与双效益目标渐行渐远。

　　2.制播分离核心意义在“以产业带事业”

　　上述体制难题说明，若对集团化改革10年来的成果进行总结，我们会发现其取得的成果不如预计的理想，特别是过去10年间，若与国际知名跨国媒体公司横向比较，国有广电集团在发展的速度和成长的质量上，并未显示出明显优势，而同期我国国民经济至少在发展速度上远超世界平均水平。另外，过去5年我国新闻出版业的发展状况也好于广电业。这值得广电全行业深思。因此，在集团化改革实施了10年后的今天，有必要对广电全行业未来的发展方向、广电核心业务的制度安排，重新进行战略思考并调整布局，以进一步消除制约行业发展的体制性障碍。正是在这一背景下，制播分离改革被重新认识。

　　笔者认为，新时期国有广电的制播分离改革，是集团化改革的“升级版”，二者之间最大的区别在于:传统的集团化改革是以“事业（体制）办产业”，制播分离改革则是“以产业带事业”。前者因缺乏产业发展所必需的资产纽带关系等要素和手段，使得广电产业发展遇到诸多无法克服的难题，从而制约了全行业经济实力的提升和宣传影响力的扩大。行业需要新思维。而新时期制播分离改革的主要内涵，可用以下三句话来概括:

　　(1)政策允许的内容生产（非时政新闻类节目的生产）逐步改制转企，实现单位和员工双双走向市场（两个走向），如此，企业经营管理的各种有效手段和企业战略的各种有效方法，就能派上用场了。

　　(2)从事内容生产的广电产业资本可逐步与金融资本融合，如此，业内梦寐以求的集约化经营和规模化发展，就能逐步实现了。

　　(3)通过以点带面，用10年左右时间，在全国范围内逐步形成七、八张具有中国特色的广播网（电视网）。期间会发生大量的收购兼并（强台托管弱台、大台带动小台），如此，内容产业做强做大的路径也就找到了。

　　上述梯次变革，将拌随着广电业内一系列的观念更新，如在内容生产单位改制转企的过程中，涉及的观念主要是企业管理与企业战略方面的。目前，业内误把管理当理论、把战略当学术的现象还比较普遍，而只有江苏总台等少数机构，能在事业体制内推行战略管理并收到成效，其他强势广电机构虽各有千秋，但在战略管理方面都有待提升。

　　3.新十年行业改革发展主旋律

　　在广电产业资本与金融资本融合的过程中，涉及的观念将包括价值管理与产业链整合等。现代市场经济中，企业都必须同时面对两个市场（产品市场和产权市场）的竞争，而广电业内，产品市场竞争的概念还不完整，产权市场竞争则还很不熟悉。广电业者有垄断资源变现的经验，却很少有产权升值（局部）变现的经验。同时，业内还不大清楚产业化是要“在两厘米宽做到两公里深“，在产业发展中常常做反了，变成了“两公里宽两厘米深”，项目和摊子铺了不少，每年都有新花样，而产品和服务却不是市场所需要的。这是用宣传的思路做产业的结果。

　　在广播网逐步形成的阶段，涉及的观念更新将包括收购兼并等。最近，湖南卫视成功“代理”了青海卫视，而一年前某省级台领导还表示反对兼并，并嘲笑提问的记者“不懂国情”。实际上，对内容企业来说，未来能被兼并，说明你还有价值。兼并往往不是消灭，而是“被发展”，同时，经常也是被兼并方出资人借助市场力量更换己方不合格但又难更换的高管。

　　在观念更新的同时，许多传统做法也会逐步改变。如时下传媒机构的高管，经常不按市场竞争的要求评判和选拔，慈悲为怀用废人，论资排辈用庸人的现象不难见到，这对于行业健康发展危害极大，因为媒体对高管团队尤其是领军人物的依赖，远远超过一般行业的企业。广电内容生产单位改制后，干部产生标准也需要改变。产业板块的管理者应以经营业绩和管理能力作为主要考评依据。

　　同时，还要认识到，一个行业的高度，是由领导企业的战略所决定的。对于业内领导机构领军人物的产生，更应十分慎重，其领军人物及继任者若没有足够优秀，损失的将是整体行业的高度。这种后果，无疑是灾难性。

　　此外，新一轮改革还有一个意义在它可促使广电行业的开放，如向报业开放。开放是大发展大繁荣的前提。

　　当然，和任何改革一样，制播分离也会生产一些新问题，如员工的身份待遇问题，事业体制股东如何有效管理现代企业的问题，进入公开资本市场时的关联交易问题、事企分开时业务内在价值链是否断裂的问题，等等。对于这些改革发展出现中的新问题，有的可用配套政策来解决，有的可用干部安排解决，有的可用合约规定解决，有的则可留待若干年后再设法解决。

　　总之，制播分离改革，将和有线网络整合一起，成为未来10年我国广播电视行业改革发展的主旋律。当前，国外媒体洗牌尚未结束，国内则刚刚开始，我国广电业已进入“凡有血气皆有争心的大争之世”。大争之世争于实力，大争之世必有大治——中国广电业必将开始新一轮的大发展。