海尔转型：情理之中，意料之外

□       海尔将逐步摆脱从家电研发、生产、到渠道销售品牌经营垂直整合的旧商业模式，试水制造环节外包

–      在新的商业模式下，海尔将专注于研发、品牌经营和渠道服务，由生产型企业升级为营销型企业

Ÿ       CEO张瑞敏：“我们的战略将是进行越来越多的[制造环节]外包。”

–      具体操作上，海尔生产外包将在可控制范围内逐渐铺开，缓解对企业现有业务的冲击

Ÿ       海尔希望先与台资的声宝、宝成等OEM商建立合资企业，之后逐步减持合资公司股份，最终退出制造环节

□       张瑞敏认为，白电行业的竞争已由技术革新和产业规模扩大转向商业模式的竞争。而实现生产外包是商业模式升级的核心步骤

–      自90年代中期以来，中国家电行业的竞争呈现为一轮接一轮的价格战，导致家电业务利润 “薄如刀刃”，而且仍在下降

Ÿ       就海尔集团的上市旗舰公司青岛海尔来说，主营白电(冰箱、冰柜和空调)，税前利润率徘徊在5%，与跨国巨头7%左右的利润率有一定差距

Ÿ       不仅如此，青岛海尔利润率近年来下降趋势明显，与竞争者差距进一步拉大

Ÿ       面对格力、TCL等价格战专家，海尔已显疲态，期待通过商业模式升级跳脱离价格战的套路，提高企业利润

数据来源：青岛海尔、博世-西门子2000-2007年报，三星经济研究院整理

–      海尔对与专业代工厂商(OEM)合作已经有了一些尝试，为转向贴牌经营打下基础

Ÿ       海尔电脑主要是由广达、富士康、合硕、宝成等台湾代工厂家生产，海尔主抓渠道销售和品牌经营，取得一定成绩

Ÿ       海尔早在2003年已经与声宝集团等台湾家电厂商建立长期合作关系，他们成为可能的长期外包生产商

□       中国家电厂商的竞争力集中在制造环节的成本控制，国内市场攻防战也一直围绕在价格上做文章，海尔淡出制造环节出乎意料

–      城市家用电器市场逐渐饱和，而农村和三线乡镇消费者对价格尤为敏感，在这样的市场格局下，海尔主动选择退出其具备一定实力的制造环节出人意料

–      惠而浦（Whirlpool）、博世-西门子等跨国巨头虽将微波炉、空调等生产外包，但洗衣机、冰箱等核心产品仍以自己生产为主

–      海尔近期在国内积极寻找行业整合机会，在海外寻找并购对象，这些似乎表明海尔仍在扩大规模，接手并购对象的产能，似乎没有淡出制造环节的先兆

    海尔转型胜算几何？

□       海尔集团在2007年后采取一系列动作，如改造组织结构、深耕销售渠道、推出产品品牌等，为商业模式转型作铺垫

–      2007年中，海尔宣布进行重大内部重组，着手将过去的产品事业部制整合为六个营运中心。分散在各事业部的销售、研发部门由营运中心统一管理

–      2007年11月，海尔联手三联旧部，组建自己的“日日顺”电器连锁渠道，开拓自己在三四线乡镇的市场

–      自2007年4月以来，海尔推出一系列独立的子品牌，如帝博（L’espace）双开门冰箱、INNOV+高清电视，卡萨帝（Carsate）冰箱等，强攻利润较高的城市高端市场

Ÿ       2008年3月，海尔推出卡萨帝子冰箱，由美国海尔生产，进口国内，定价甚至高于同类外国品牌

□       新的商业模型必然带来海尔核心竞争力的重新定位，由成本领先(cost leader) 跨越到差异化(differentiation)

–      海尔在差异化的路上已经探索多年，力度逐渐加大，但家电技术成熟、产品同质化严重、市场渐趋饱和，这些导致品牌的溢价能力弱

Ÿ       不仅是海尔，惠而浦、博世-西门子、GE等传统家电巨头也面临着增长缓慢、利润微薄的问题，可见品牌溢价能力弱在全球家电行业普遍存在

Ÿ       与其他贴牌经营的厂家相比，家电厂商利润率明显偏低。微薄的利润率可能导致家电代工无利可图，间接限制了代工厂商的发展

数据来源：各公司年报，三星经济研究院整理

–      核心竞争力重新定位带来的人员重新分配、寻找可信赖的代工商、家电行业同质化等重重困难，给海尔的转型带来巨大不确定性

Ÿ       海尔的生产基地遍布全球[2]，其员工中有60%以上是一线工人，如何剥离这些生产基地？由谁接手？会不会引发社会负面观感因而伤及海尔品牌？

Ÿ       海尔接触的代工厂商如声宝集团拥有自主品牌，将产品制造外包有可能造成核心技术泄露，用自己的订单培养出强大的竞争对手

Ÿ       除某些高端产品外，家电产品同质化的趋势明显，海尔的差异化战略能否奏效直接关系到海尔商业模式转型的成败

结论和建议

□       从CRT到空调，中国家电市场竞争多年来基本走的是价格战的路子。这种“欲争夺市场份额必在价格上下功夫”的思维方式不会在短期内改变

–      城镇市场接近饱和，农村市场需求缺口仍然较大。而农村消费者对价格十分敏感

Ÿ       据国家统计局统计，城镇居民每百户拥有洗衣机96.77台，电冰箱95.03台，彩电137.09台，空调95.08台；而在农村，这四个数字分别为45.94，26.12，94.38，和8.54

Ÿ       最近政府出台“家电下乡”措施，对农村消费者购买家电进行补贴，但对下乡产品价位进行限制，也是在价格上做文章

–      在这样的大环境下，除非转型成为单纯的渠道商，海尔无法摆脱身陷价格战的命运

□       有关海尔转型结局的猜想

–      中期以内，海尔的定位仍将是领先的家电厂商，基本没可能转为单纯的研发商或是渠道商；但海尔的多元化布局仍将继续，但不太可能从家电主业出走

–      在这样的战略定位下，海尔的转型可发挥的空间有限，可能走有限外包的道路

Ÿ       非核心产品的电脑、手机、小家电，甚至黑电产品生产可能会完全外包

Ÿ       利润薄如刀刃的低端白电产品生产可能会分批外包

Ÿ       逐步退出在增长缓慢的发达市场布局的产能，发力主攻物流和渠道

Ÿ       产能向南亚等市场发展迅速、生产成本低廉的地区集中，并积极培育当地合作伙伴，适时脱手，实现生产的逐步有序外包

海尔制造环节外包战略猜想