40年前，个头瘦小的香港大学电机系毕业生周伟进入IBM，成为数据中心服务部门的一名程序员培训生，迄今，周再也没有离开这家公司。他见证了IBM的中落与复兴，并参与了PC业务出售给联想的决策——这家IT巨无霸的全球化改造和中国科技业的发展被永远记在了一起。

　　1995年底，我刚来到IBM中国的时候，安排我们负责全球销售和服务的副总裁刘天博，与后来担任国务院副总理的曾培炎先生吃晚饭。我们问曾在电子工业部工作的曾培炎：IBM要在中国很好的发展需要做什么？他回答得很简短，但让我记忆深刻：“你们跨国公司在中国，不能像池塘里的浮萍一样，你们要有根。”

　　对于像IBM这样的跨国公司，一定要思考这个问题：在中国的这个所谓“根”应该是什么？我认为你买一块地，建一幢楼，只能表示在中国有了一个标志。我们需要很快将除了销售之外的其他东西建立起来。当时我们刚开始在中国做销售，只有30几个人。接下来我们开始在中国建立自己的“根”：搬进研发部门、建立服务部门。就像郭士纳说的，建立中国的IBM，而不仅仅是IBM中国。

　　再到后来，我们将PC业务卖给了联想，非常满意这个决定。我们过去两年的业绩得到了很大提升。当然，开始有些不习惯，很多销售人员说：我们的客户需要这个。但这就是所谓的破釜沉舟了，逼着你去销售更能体现我们价值的产品和服务。第三，我们获得部分联想股权，后来从中获得的收益也远超过了我们的预计。最后，联想也变成IBM全球一个十分重要的客户。这点非常重要，远远胜过卖给其他一些竞争对手。

　　我在大陆工作了这么多年，记忆最深刻的事情有两件，第一就是我有机会去参加建国50年的国庆典礼，我参加了国宴，也站上了观礼台。在那一刻我真的看到中国强大起来了。原本我所在的中国区总经理这个职位，是四五年就要换人的，看完了阅兵之后，我下决心，继续留在大陆发展。

　　另一个历史时刻就是非典时期的北京。2003年4月前，我回香港处理父亲后事，有朋友劝我不要回北京了，甚至听说北京要封城。我和太太说，我决定第二天早上就回北京，还要她也和我一起回来。

　　之后我发觉自己的决定是对的：IBM的办公室里气氛很恐慌，大家开会都戴着口罩。我回来可以让同事们感觉到安心，然后才能有效的做一些预防工作，买口罩、煮中药、买来隔离服。我们的几个客户，楼被封了，但是机器还要运作，如果当机了怎么维修？我们就做好穿隔离服去工作的准备。那一次业务肯定受到了一些影响，但是队伍的凝聚力增强了，也强化了IBM对中国的信心。