由于历史发展及传媒管理政策上的一些原因，除了一些单列城市及特大城市以外，中国省会城市的报业格局都有着相当的相似性，即省报集团与市报集团在省会城市里两军对峙。特别是在都市报市场上，省报所属的晚报／都市报与市报集团所属的都市报／晚报竞争激烈。但在这场竞争中，竞争的主体往往不局限于两家集团的两张报纸，而是两家集团的多张报纸，这就引出了中国报业集团发展的一个独有问题：在同一个市场上，同一家集团的两张都市报互为对手，既争夺着市场份额，又争夺着集团里的资源。处于相对弱势的第二张都市报往往面临着发展的困境：第二张都市报该不该办？应该怎么办？作为报业集团，在调配资源和协调两者关系上也处于一个两难的选择。第二张都市报的发展前景如何，这些问题困扰着当下报业集团的发展。

　　国内8家报业集团

　　"第二张都市报"现象

　　笔者选取了深圳报业集团、湖北日报传媒集团、长江日报报业集团、大众报业集团、新华日报报业集团、河南日报报业集团以及安徽日报报业集团、浙江日报报业集团的16份都市类报纸进行比照研究。具体都市类报纸如表1。

　　从这8家报业集团的实际看，之所以同一集团内部会并存两张同质化程度较高的都市报，既有历史的原因，也有市场竞争的需要。像长江日报报业集团、深圳报业集团都是因为两家报社合并为一个报业集团后带来了两份都市报并存；而一些原来就拥有晚报的报业集团则是在都市类报纸兴起的浪潮中，为了应对来自对方报业集团的竞争，创办了新的都市类报纸，而随着晚报的逐步转型，形成了两种同质化报纸并存的局面。

　　同一集团内两张都市报的关系模式。1.强势（第一）+弱势。在这种模式主导下，同一集团内部的两张都市报的关系理得比较顺。处于市场绝对第一位置的都市报，需要一张相对弱势的第二张都市报充当"护卫舰"的角色，以较低的成本、较小的代价应对市场上其他中低端的竞争者。比如《齐鲁晚报》就应用这样的策略，以《生活日报》的降价应对市场上其他都市类报纸的降价，保住了市场份额。这样的模式，合作大于竞争。仍以《齐鲁晚报》为例，因为晚报与《生活日报》考核的一体化，减少了内部竞争。《楚天都市报》与《楚天金报》也是这一模式，但两者在一定程度上仍然存在着内部竞争，特别是在广告销售力量的配比、推介力度、发行等诸多方面，因此争取集团内的政策支持成为第二张都市报的一种发展战术。在这一模式中，第二张都市报主要是以"护卫舰"的面目出现，必须顾及到第一都市报龙头老大的地位，如果第二张都市报发展势头较为强劲，就会感到一定程度上的束缚与压力，在做大做强上比较困难。

　　2．稍强+稍弱。这样的配比，基本上是竞争大于合作，比较典型的是集团内的两张都市报，一张在市场上处于第二位，另一张处于第三或者第四。在内部，两者之间争夺集团内部的资源，作为集团来讲很难形成合力、一致对外，会给竞争对手可乘之机；在外部市场上，两者更会在广告、发行等经营活动中互相竞争。因此虽属同一集团，但利用集团这一组织形式发挥规模优势，进行资源更优化配置几无可能。

　　一城多报并存竞争的现象长期存在。虽然这8个城市分处中国的南北东西，城市的规模与经济总量也不尽相同，但比较这8家城市都市报市场就会发现，在现有的竞争环境下，一个城市有五六家都市类报纸竞争并不稀奇，四五家报纸同存一个市场更是常态。

　　许多新闻研究学者和媒体专家喜欢拿美国说事，在美国一城一报的现象的确非常普遍，那是因为在经历了自由竞争的时代之后，美国报业市场高度垄断。然而在中国，情形完全不同，中国的工业化、城市化浪潮正风起云涌，城市扩张的脚步远远没有停止，高度集中化的人群、对信息的集中需求、信息采集生产的规模化运作和不断变化日益庞大的需求市场，都让中国报业仍处于一个自由竞争的阶段。

　　此外，由于中国传媒业的一些特殊政策及管理体制，报纸不成功转型的多，真正通过市场机制运作、"破产关张"或者被兼并收购的少之又少，因而在今后相当长一段时间内，一城多报并存竞争的格局不会改变。

　　市场胜负的标杆：挤进前三。经过对上述8家报业集团的调查了解，虽然两张都市报并存带来了一定的问题，但真正下决心打算把两张都市报整合的报业集团几乎没有，考虑让第二张都市报转为其他类型报纸的也很少。无论第二张都市报的经营情况如何，各集团还是对都市报市场持相对乐观的态度。

　　这种乐观是建立在对都市报市场研判的基础上的。一个城市的都市报市场到底有多大？这当然是由当地的城市规模、人口总量、经济发展水平等诸多因素决定的。但是从武汉、深圳、济南、南京、合肥、郑州、杭州等7个城市看，3家同质化的报纸生存不成问题，特别是排名前两位的报纸，利润及发行量的成绩单都相当不错。市场老三的位置比较微妙，一方面它与前两位的报纸有一定的距离，另一面又时时受到其他报纸的追赶，要在竞争中保持优势需要付出相当的努力。市场第三的位置也决定了这家报纸的抗风险能力比较小，特别是在近期世界经济形势普遍不景气、生产成本不断上涨的情况下，市场第三的利润空间受到较大的挤压。如果经济持续不景气，市场第三的报纸也可能滑向亏损的边缘。至于市场第四、第五甚至排名更后的都市报在市场竞争中就基本处于不利的状态，有不少甚至陷入明亏或暗亏。

　　关于错位与整合的思考

　　第二张都市报之所以成为集团发展的一个困扰，关键在于两张报纸是在同一地域市场及定位市场上竞争。互为竞争对手的结果，既消耗了集团内部的有限资源，又不能形成合力、一致对外，从而使集团外部的竞争对手处于有利地位。为了避免这种现象，错位竞争是各报业集团经常提及的一个发展策略。

　　在调查中笔者发现，面对相同的市场，几乎所有的第二张都市报都有错位发展的意识，特别是那些以"商报"命名的报纸，都有意识地以消费类、商业类报纸为自己的立身之本。而以"早报（晨报）"命名的都市报原本瞄准的是时间上的空白--早上出版，但随着晚报早出，这样的时间差不复存在，因而这类报纸与集团内原有的主要都市报的发展差异就不那么明显，尤其是在市场竞争更加激烈的中东部地区，如武汉、南京、杭州等地，同质化成为第二张都市报难以回避的话题。

　　《武汉晨报》、《楚天金报》的负责人就承认，起初他们的定位是"更白领一点"，但无奈市场不认同，虽然他们现在还是在教育、理财、情感等更能体现白领特色的领域着力开拓，但是感觉效果不明显，"新闻就是那些新闻，有时报名盖住，没太多区别"。确实，在当下中国的综合性日报市场中，除了党报与都市报两种样式，似乎还没有一种特别成功的产品形式得以开发与推出。在大目标一致的都市类报纸中，所谓的错位更多地体现在新闻叙事风格、标题制作方式、版式处理等表面的不同，而在内容上基本大同小异。而这些表面上的错位，在经市场检验有效后，会被竞争对手以较小的成本复制，从而陷入新一轮的同质化。

　　理想中的错位竞争在办报的实践中被证明有些脱离实际，其原因何在？笔者认为，首先是位于市场第一、第二的强势都市类报纸也把白领当作一个主打的市场，他们虽然要顾及到更低端些的读者的需求，但并不会放弃对白领这一细分市场的覆盖。此外，单纯以经济收入（白领/蓝领）来定位精神产品的生产与销售可能并不是最好的分类方式。更重要的是，针对市场上大众报纸泛滥的情形，确实有一部分文化水平相对较高、更有社会责任感、更关心国内国际大事的读者群，其获取信息、交流观点的需求得不到满足，但这部分人是否足够多到可以支撑起一个纸质媒体的运营，尚需进行明确的市场调查。另外，这些读者的具体需求到底有哪些，媒体依然缺乏深入细致的了解。因为媒体长期以来作为事业单位在运作，并不善于从市场角度来考量消费群体的研究。此外，现有的都市类媒体从业人员的素质是否能够满足这部分读者的要求更值得考量。

　　在调查中，笔者发现整合也是报业集团应对第二张都市报的一个发展策略。尽管从目前看，8家集团都还没有采取这样的做法，但是在历史上已有多家报纸通过整合一举做大做强，确立了自己在报业市场上的霸主地位。最典型的当属河南日报报业集团的《大河报》。2002年，当时《大河报》的主要竞争对手《郑州晚报》一下子推出了彩印48版，将郑州报业瞬间推进到厚报时代，《大河报》与同属河南日报报业集团的另一都市报《城市早报》也要扩大规模应对挑战，但两张报纸一齐扩版不但成本高昂，印力也跟不上。最后集团将《城市早报》并入《大河报》，并把《城市早报》变成《大河报》的郑州市区版，不但在规模上一举跟上并超过竞争对手，还通过强化郑州本地新闻遏制住《郑州晚报》的攻势，确立了市场第一的位置。可见，整合可以在拼规模优势的决定性战役中起到立竿见影的效果。

　　但是当版面规模不是都市报竞争的核心要素时，整合的意义就不再是量的叠加，而要转到生产结构的调整和通过资源共享降低新闻产品生产制造的成本上来。这种意义上的整合，国内报业进行探索的还不多见。

　　品牌线策略

　　来自时尚工业的启示

　　第二张都市报的出路到底在哪里？一位在市场竞争中处于追赶者位置的第二张都市报老总坦言，他很希望能找到快速占领市场的法门，挣脱同质化的苦恼，摆脱身陷亏损边缘的险地。

　　笔者认为，处于不同竞争态势下的第二张都市报宜采取不同的策略。

　　处于强报庇护下的第二张都市报。如前文所述，有的第二张都市报在市场上是排名第一的第一张都市报的"护卫舰"，而自身在市场上处于第三的位置，这样的组合从集团层面考虑，可攻可守，利于集团的整体利益，这样的第二张都市报面临的是在竞争保持优势或者成长的问题。

　　两张在市场上都不占据绝对优势的都市报。因为两张都市报在市场上都不占据绝对优势，对报业集团来说"合其力，击外敌"的愿望就相对强烈一些，但是正因为两张报纸不居绝对优势，舍弃另一张就显得有些勉强。在这样的情况下，应当小心决策，既可以考虑通过适度整合，以二合一，与竞争对手拼市场第一的位次；也可以考虑调整战略布局，重新定位第二张都市报。当然，市场没有永远的老大，今天的第二、第三也可能是明天的第一，所以应当视市场的具体情形、集团内部组织的具体情况做出决策。

　　在市场竞争中处于第四甚至排名更后的第二张都市报。事实上，从都市报的市场容量看，如果第二张都市报处于市场第四、第五的位置，那么基本可以选择主动撤离这一市场，尽早实现转型。

　　第二张都市报可能在较长时间内存在，但是笔者认为，报业集团在今后的产业布局中可以采取主动，从市场角度出发，根据细分市场的原则，以品牌线战略为先导打造针对不同市场的完整产品链。这个市场可以以人群来划分，也可以按不同需求来划分，也可以按行业来划分，总之，是依托母品牌的基础开拓新的市场领域。

　　时尚产业中的阿玛尼公司就给我们这样的启示。阿玛尼从31岁创立以自己名字命名的企业，到今天不过40多年，已经打造了一个在全球都可以傲视群雄的时尚帝国。其成功经验当然是多方面的，但不容忽视的一点是同一公司旗下有多条针对各种层面的品牌线以拓展消费群，完成对目标市场的细分与覆盖。

　　从表2我们可以清晰地看到，该公司对人群--年轻人/儿童、男人/女人，对阶层--高端/中高端/大众，对服装类别--女装/男装、休闲装/正装，对品类--服装/香水/家居/化妆品等全方位的覆盖。而新领域内的产品又借助了母品牌阿玛尼的知名度和美誉度，将各种资源共享，低成本地打开了市场。

　　国内南方传媒集团采用"龙生龙，凤生凤"的品牌战略，打造出以"南方"系列与"21世纪"系列为龙头的系列品牌媒体，与阿玛尼的品牌线战略也不无异曲同工之处。这或许可以给我们越来越庞大的报业集团在今后的战略布局上以某种启发。