我之所以想起写这么“大”的一个话题其实是由于一件非常具体的“小”事。这件事我在前面的“奥运脚印”中已经提到，那就是NBC的奥运开幕式直播。在写完那篇文章之后朋友帮我找到了NBC的完整版，完整版中的第一部分是一个四分五十秒的宣传片。这部宣传片用了224个画面把中国、北京、奥运及奥运精神、运动员这四大元素融合到一起，大到万里长城，小到一只眼睛，几乎每一祯画面定格以后都是一幅可以参展的摄影作品，节奏把握得如同博尔特在百米跑道上的脚步一样炉火纯青...每一秒都在积聚期待，直至彻底燃烧。

　　我看了以后问一个央视的朋友：“为什么这样质量的片头央视好像永远都拍不出来？我们的设备是全世界最好的...”

　　这位朋友给我回了四个字：“明知故问。”

　　我讲这件事不是想刻意贬低谁。我想说的只是：中国作为二十一世纪的全球经济大国应该拥有与其大国地位相匹配的传媒业。但是—至少从这个不到五分钟的奥运宣传片所反映出的专业水准来看—中国传媒机构要想成为具有全球竞争力的一流传媒机构还有很长的路要走。我们的国有传媒机构如果不能大胆解放思想，实现体制创新，建立起新基因主导的市场主体，中国就不可能成为一个真正意义上的传媒大国和文化大国。

　　最近几年来，我们有幸陆续参与了一些国有传媒机构谋求改制和融资的过程。根据我们的观察，在这个过程中有四个关键问题日益凸现，亟需廓清：

　　1.体制创新应该自上而下还是自下而上？

　　在我看来，体制创新的视野、思维和共识需要“自上而下”地逐步形成，但是体制创新的实施则往往更需要自下而上的基因渐变。在中国，特别是在传媒领域，没有相关机构主要领导的支持（无论出于什么动机），体制创新只能是一句空话，走不到任何地方，更不可能产生任何有实质意义的结果。对这个国情我们要有充分的认识。但是，有了高层的支持并不等于改革就一定能够取得成功。

　　基于中国的实际情况，我不认为任何大型国有传媒机构能够找到一个完美的大一统式的总体改制方案，也不认为任何貌似全面和彻底的方案在没有具体的个案支撑的情况下最终能够得到不折不扣的贯彻和实施。如同当年安徽农村包产到户开启了中国的一个时代，真正意义上国有传媒机构的体制创新必须从基层开始，从局部开始，从个案开始。当一个国有传媒集团下面的一个、又一个、再一个具体的业务平台能够转换基因、脱胎换骨、实现与市场完全对接、成为市场体制下的熠熠生辉的企业明星的时候，集团的整体改制就像周杰伦当年出道时那首《星晴》唱的那样“一颗两颗三颗四颗连成线”，水到渠成而非拔苗助长。反之，没有个体的市场化运作的企业支撑的集团整体改制将注定是花拳绣腿的表面文章，其实质是换汤不换药的政治过场。

　　因此，国有传媒机构的体制创新的核心环节不在于整体方案的设计，而在于具体突破口的选择以及突破时具体尺度的把握。

　　2.做存量还是做增量？

　　围绕这个问题，很多国有传媒机构都在积极探索，也形成了各式各样的思路。有人说“用非市场培育市场”，有人说“用垄断性资源扶持非垄断性资源”，有人说“用旧体制寄养新体制”。但是无论这句中文如何表述，其本质其实是大同小异，那就是从增量入手，用存量带动增量，利用存量的垄断性资源，结合附着在增量身上的新体制，尽快形成具有冲击力的增量板块。

　　这种思路固然因为对旧体制震动相对较小而往往被先入为主地认为具有更强的可行性，但它的问题也在这里。任何传媒企业的核心价值还是在于媒体平台本身。除非你跳出传媒业务本身而进入诸如电视购物（其本质业态是零售）或者金融信息和数据销售（其本质是信息服务业）等全新的市场和行业，否则在传媒市场内部尝试开拓独立于存量的新业务，要么很难做大，要么很难摆脱与存量的关联关系。围着大象跳舞解决不了大象自己需要强身健体的根本问题。

　　国有传媒机构改革要勇于从核心业务和核心资产开始，要勇于触碰存量。靓女先嫁，才有可能振兴全家。反正无论从存量入手还是从增量入手，最后都要经过有关部门的审批程序，那么与其小打小闹地鼓捣点外围，不如看准时机推动国有传媒机构带有实质性的制度变革。

　　3.关起门来改制还是借助外力？

　　我以前多次用过这个比喻—我们永远不能自己拉着自己的头发把自己从地面上举起来，有些事情必须借助外力。正如中国30年前不可能关起国门搞改革一样，国有传媒机构真正意义上的体制变革也不可能在一个封闭的体系内自说自话地独立完成。

　　只有通过引入外部投资人，国有广电才有可能在保证国家意识形态管理的前提下建立起符合市场规律的治理结构，树立起牢固的市场意识。主管部门对于投资人的身份可以提要求，但无论投资人是外资还是内资，是国有还是民营，他们必须要具有相对的独立性。靠国有传媒系统内的近亲繁殖、相互参股以及行政指令下的人为捆绑和整合不可能孕育出优秀的、更不用说具有全球竞争力的传媒企业。

　　4.团队激励是否应该和改制同步完成？

　　我在去年11月曾经写过一篇《国有传媒的管理团队该持多少股》。在那篇文章的结尾我已经非常清楚地表明了我的观点：

　　“文化产业是一个以人为本的产业。在这个产业中，优秀的内容和经营人才永远是稀缺资源。因此，国有传媒在打造新型市场主体的过程中，应该站在战略的高度考虑人才激励问题。这是未来国有传媒在做大做强过程中面临的最为严峻的挑战，也是未来新建立起来的国有传媒市场主体最终能否走向成功的关键所在。”

　　基于这样一种基本认识，我认为应该把国有传媒的团队激励问题视为国有传媒改制的一个核心环节，两者应该尽可能同步进行。不能妥善解决团队激励问题的国有传媒改制，会导致核心人才从改制前的期待转为改制后的失望而选择离开；这样的改制不仅不会带来核心竞争力的大幅度提升，反而有可能对原有的事业造成伤害。

　　当然，任何对于原有制度的变革都会由于触动一部分人的利益而引发一些反对的声音，传媒体制改革同样如此。这没有什么可怕。中国过去三十年的改革开放也从来没有缺少过打着各种旗号的质疑者和反对者。然而事实证明，正是邓小平当年冒着种种风险的改革开放决断把中国送上了和平崛起的大国之路。同样，在国有传媒改革的过程中，我们也衷心期待着各级国有传媒机构和主管部门领导审时度势，勇于担当，做出顺应历史潮流和市场规律的、令后人铭记和尊敬的选择，为崛起中的中国出现能够引领全球的世界级传媒公司铺平道路。