搭建利于人才成长和发挥空间的组织架构

　　《视听界》：周台长您好。江苏广电总台这几年事业产业蓬勃发展，连续四年保持年均增长37%的速度，2008年预计年经营收入达到27亿，成为中国优秀的广播电视媒体集团之一。这其中，人才工作功不可没。您能否大体给我们介绍一下总台现在的人才队伍状况？

　　周莉：目前，从整体上来看，我们已经初步形成了一支能够适应江苏广电事业产业发展需要，人才结构逐步优化、素质能力持续提升的现代传媒人才队伍。现有在册员工3400多人，具有高级专业技术职务者300余人；硕士研究生以上学历300多人，占比9.73%，本科学历1600多人；占比47.41%，与整个广电传媒业硕士研究生以上学历占比2%、本科学历占比35%的全国平均水平相比，还是呈现出一定的人才优势。

　　在人才机制创新上我们也进行了一定程度的探索实践，全员竞岗竞聘、目标责任管理、激励约束体系建设等多方面机制创新取得了突破。人力资源管理的精细化也不断深化，人力资源战略规划、招聘、培训、绩效、薪酬等人力资源管理、开发的流程制度建设基本搭建完成。

　　《视听界》：都说人力资源管理具有组织变革推动和执行的角色，江苏广电总台这几年来组织架构调整动作频频，这其中，人力资源管理发挥了什么样的作用?

　　周莉：组织架构设计，从人力资源管理角度来看，其实是一种人才成长平台的建设和人才发挥空间的拓展；同时组织变革意味着组织内部个人和部门利益的重新分配，人力资源管理可以于其中充分发挥战略参与、变革推动和利益协调的作用。

　　从2003年开始，我们进行了以事业部形式为主的大规模组织构架调整，设立总部职能部门、事业性事业部、综合性事业部、产业性事业部、支持服务机构、直属单体机构等组织单元，明确了事业产业定位，按新组织构架“调兵遣将”，有效整合了人力资源。

　　为适应内外部环境的新变化，2004年，我们将频道从成本任务中心改变为模拟利润中心，2006年，又将卫视频道从模拟利润中心转型为利润中心，推进频道与节目采购、节目制作、推广覆盖、广告营销各环节的组织一体化，进一步提高了市场敏锐性、人才资源配置合理性和组织弹性。在广播传媒中心，搭建宣传管理和产业经营两大管理平台，按照内容类型明确定位，将原有十几个节目部门归口为五大直线部门，整合了资源，落实了责任。2007年开始，我们致力发展综艺娱乐、影视内容业务和家庭购物业务，组建集成多方资源的蓝海公司作为影视内容市场运作主体。2008年，在与浙江广电集团合作推广家庭购物业务的基础上，全资打造新的家庭购物公司，探索发展无店铺通路百货销售新模式。

　　从以往的组织架构调整来看，人力资源管理确实发挥了不可替代的变革推动和执行的作用，而且未来这种角色还将持续得到深化。

　　《视听界》：通过您的阐述，我们对江苏广电总台人才队伍现状有了大致了解，也对江苏广电组织架构设计和人力资源管理之间的互动有了初步认识，但我们还想知道您心目中的总台人才队伍究竟应该是什么样的？

　　周莉：心目中的人才队伍其实是一种人才愿景、人才战略，在“以人为本”的人才理念指引下，根据集团战略，我们在2005年制定了江苏广电总台历史上第一次人才战略规划，其中对我台的人才战略做了较为清晰的阐述，整体而言，我们希望建设一支层次较高、结构优化、能够适应总台事业产业发展需要的现代传媒人才队伍；希望在新闻宣传、艺术创作、专业技术、产业经营、媒体管理等关键领域，造就一批在业内具有较大影响力和较高知名度的“大树型”领军人才，包括省内一流、在全国也有重要影响的著名主持人、著名记者、著名编辑、著名制片人、著名撰稿人、著名策划人、著名灯光师、著名舞美师、著名音响师、著名企划师等各类专业人才；希望能够通过各种手段来普遍提高员工技能素质，重点培养一批推动总台发展的中坚力量和管理干部。

　　《视听界》：出于种种原因，中国的广电媒体往往对人才引进比较保守，甚至有的广电媒体数年未进一人，而江苏广电总台这几年年均招聘百名以上研究生为主的应届毕业生，这究竟是出于什么样的考虑？

　　周莉：这几年我们确实在建立科学的人才进退机制方面下了一些功夫，这包括数年来持续以年均百名的规模从清华、北大、南大、中国传媒大学等名牌大学公开招聘研究生为主的应届毕业生，同时有计划、有重点地规范引进各类社会高端人才；这也是我们“育新苗”、“移大树”人才队伍建设整体策略的组成部分之一。现在他们中的绝大部分已在实践中成长起来，逐渐成为总台发展的核心骨干力量。其实我们这么做也正是基于“人才是一种人力资本而非人力成本”的理念，传媒业是一个智力要素占主导地位的知识型行业，人才的资本增值性尤为突出，事业产业发展需要持续的人力资本投入，同时人力资本又在事业产业发展中不断实现增值，以此实现事业产业发展和人力资本增值的良性循环。

　　以绩效为导向的目标责任管理，将市场压力转变为奋斗动力

　　《视听界》：一般意义上，广电传媒被视为文化创意行业，同时兼有事业单位的特性，绩效管理难度可想而知，江苏广电总台是如何开展这项工作的？

　　周莉：广电传媒作为文化创意行业，兼具技术和艺术的双重属性，绩效管理有其独特规律。我们在推进自身绩效管理建设时，首先是从解答“执行源于目标还是指令”这样一个问题着手，“一分决策，九分执行”。从有效决策的意义上来说，执行是决策的一部分，战略被正确制定出来之后，是不是能真正取得成功，还取决于战略能否被有效执行落实。现代管理理念认为目标与责任的明确是执行力提升的首要问题，只有目标和责任明确，组织和个人之间才能实现战略传导和分享共赢。我们坚持认为战略执行力应源于目标而非指令，并在实践中不断创新目标责任管理机制来强化战略执行。

　　2004年开始，江苏广电总台正式实行以绩效为导向的目标责任管理，不断完善深化到今天，由早期的财务指标和单一的收视率指标简单考核到现在的综合目标责任管理，走过了一个从无到有、从有到精的历程。目标责任管理已深得人心，每年目标管理小组通过外部充分调研、内部数据整合和成功经验借鉴，结合总台（集团）战略，分级制订总台（集团）和各部门关键业绩指标，并将年度各项工作目标细化成目标责任书，作为中层岗位竞聘的责权契约依据；而所有中层岗位候选人在竞聘时都会主动了解岗位目标责任，只有承诺完成岗位目标责任才具有竞聘资格，在竞聘成功后还必须与总台（集团）签订本部门目标责任书和缴纳岗位风险抵押金，并在目标责任执行过程中采取月度目标执行情况分析通报、绩效沟通等手段实现信息对流和过程控制，年终按照目标责任实际完成情况给予相应奖惩；各部门然后再进一步将本部门目标责任层层分解、落实到人，构建涵盖每个岗位的分层分类、战略重点突出的全面绩效管理体系，从而将总台（集团）目标和岗位责权有机统一，将组织利益和个人利益互相挂钩，保证了组织各项任务的贯彻执行。通过这样一种面向发展、逐层分解、以绩效改进为目的、绩效与收入密切钩连的绩效管理，这几年来较为有效地实现了目标责任的层层传导，将市场压力转变为奋斗动力，促进了事业产业的良性发展。

　　多通道晋升机制，使专业人才的价值与贡献得以认可与尊重

　　《视听界》：世界级著名经理人、美国通用电气公司前CEO杰克?韦尔奇曾经说过：“培训是组织给员工最好的礼物”，那总台又是如何给员工送出这份礼物的？

　　周莉：我们一向把员工培训视为奖励员工的最好福利和人才资本增值的加速器。在具体实践上，一方面“走出去”，组织核心管理人才和专业骨干人才赴美国、欧洲、香港等进行海外学习考察；2005年开始，与长江商学院联合举办了传媒高级管理课程班。选择世界传媒著名学府——美国哥伦比亚大学作为海外培训基地，培养造就全球视野、江苏广电胸怀的未来领军者。持续组织中层干部和业务骨干参加省港培训，2004年以来已举办7期培训班，230余人次受训。有效开展宣传文化系统“五个一批培养工程”，多批次组织“五个一批”人才赴美国、欧洲等地学习。

　　另一方面“请进来”，邀请知名专家学者在台内针对性开办培训讲座，提升人才队伍综合素质。圆满组织各类专题的中层干部管理培训，还邀请业内专家对采编播业务骨干进行了业务提升培训。

　　针对总台战略后备人才，积极开展新员工“三项学习教育”、“军旅生活体验”、“拓展训练”、“广电操作流程”入职培训，同时在部门开展定期的业务讲座和操作辅导，广泛推行“导师制”。

　　确实，我们这几年来在人才培训上投入不可谓不大，但总台事业产业健康快速发展的实践也让我们相信这种投入是物超所值的。

　　《视听界》：在专业人才队伍建设中往往面临这样的悖论：一方面专业人才需要向上的晋升通道，另一方面管理通道毕竟有限，同时并非所有的专业人才都具有管理潜质，总台在具体实践中对此是怎么处理的？

　　周莉：我们主要从三方面着手，一是根据岗位需求界定胜任能力，综合考虑能力和绩效来选拔人才，每年所有岗位严格实行公开、公平、公正的竞岗双选；二是不把岗位晋升作为业绩奖励的惟一标准，不轻率地将能胜任现有岗位的人晋升至不能胜任的岗位，而是尽可能在现有环境提供发挥最大潜能的机会。三是建立一种打破传统单向层级晋升组织机制，建立一种多通道晋升机制，使人才特别是专业人才的价值、贡献能够得到同等认可和提供其发挥平台，实现人员的合理激励。

　　在多通道机制建设上，按照“分业态、分类别、分层次、分步骤”的实施方针，致力建立岗位分类晋升机制，拓宽专业人员发展路径，明确统一管理、岗位分设、能绩导向、动态调整的原则，将内部近700个岗位划分为全面管理、采编播、技术、职能管理、后勤保障、策划、市场开拓7个系列，在采编播、技术、策划等领域中设置专业通道岗位，分为首席、特聘、资深/主任、普通、助理五个岗位层级，每个岗位层级又细分为若干等级，并配套相关岗位要求和激励措施。

　　《视听界》：有人说，人才机制是一种系统机制，也需要科学发展；您能否给我们介绍一下总台是如何在实际的人才工作中体现这种系统性和实现科学发展的？

　　周莉：科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。我们在实践中，也是不折不扣地按照科学发展观的理论指导来开展人才工作的。首先，牢牢树立“人才服务发展”的意识，并注重提升人才工作的战略性以适应发展，和努力打造符合科学发展需求的企业文化。其次，坚持以人为本，把“人”看作为发展的根本和依靠，全面协调可持续地推进各项人才工作。另外，在工作方法上，采取统筹兼顾的手段来保障人才工作效果的落实。

　　近年来，根据行业趋势和本台台情，我们着眼于提供人才持续动力，极推动建设了涉及岗位管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系多方面内容的长效激励约束体系，并已取得了初步成效。

　　在岗位管理方面，持续完善岗位说明书体系，采用既适合我台实际又国际通行的因素评分法进行科学的岗位价值评估，为绩效改进和薪酬设计提供执行依据。对所有岗位实行分类管理，使各类岗位获得多种攀升空间以及薪酬待遇、权限、地位与尊重。在绩效管理方面，探索和完善以目标考核为核心的全面绩效管理体系建设，根据总台战略、业务流程和岗位职责，以绩效改进为目的，完善绩效计划——绩效沟通——绩效考核——绩效反馈四位一体的绩效管理流程，深化绩效管理实施，使得组织战略目标和外部市场要求能够有效传递到组织每一位员工，战略意图和市场压力都实现无缝传导。在薪酬管理方面，以岗位价值为基础，以能力和绩效为导向，建立岗位薪酬和绩效薪酬标准，适应总台（集团）对不同业态和不同工种的激励需要；薪酬向核心岗位倾斜，凸显岗位价值和业绩贡献，扩大不同岗位之间薪酬差异的空间和弹性，设计合理的薪酬动态增长机制，逐步建立“内具公平、外具竞争”的差异化、绩效化、动态化战略薪酬管理体系。

　　《视听界》：您觉得总台的人才工作未来还需要在哪些方面继续提升完善？

　　周莉：回首过去,小有成就;展望未来,任重道远。从组织演化的整体规律来看，人才工作促进事业产业发展，而事业产业发展也必将对人才工作提出更高要求。我们将继续立足实际，开拓创新，在把握员工需求、优化人才结构、创新培养模式、完善能力素质评估标准、全面绩效管理、深化多通道体系建设、人力资源管控模式创新、人力资源信息化推进等领域进行深化探索和实践提升。