“传统的以广告资助的商业模式已经死亡。我们必须面对现实，在线广告并不能支撑报纸长期活下去。”12月1日，鲁珀特·默多克（RupertMurdoch）在美国联邦通讯委员会如此说道。

　　“毫不客气地说，这是盗窃。”对于“批发”新闻的集合网站，默多克言辞犀利。此前，新闻集团试图通过阻止谷歌（Google）链接旗下报纸的内容，以改变互联网经济的版图，包括报纸在内的大部分出版商如今都在网上免费提供内容。

　　同一天，麦格劳·希尔集团正式宣布，《商业周刊》出售给彭博社的交易已经完成。向这个自己家族看管了80年的媒体品牌说“再见”，集团董事长兼CEO哈罗德·麦格劳三世在所有公众场合表达的都是两层意思，在中国也不例外:《商业周刊》的品质毋庸置疑，只是不符合公司的战略;祝福其在彭博社能够有更好的未来。

　　显然，麦格劳三世不愿意谈及，如果从财务考虑，《商业周刊》是否已是“不良资产”。2005-2008年间，广告页年均以两位数的速度下降，“最近几年来，美国的广告主已更倾向于选择即时性、视觉效果更直观的数字化媒体，相信中国这个趋势也会越来越明显”;其向投资者提供的一份报告则指出，该杂志去年亏损了4300万美元，对于一家营业利润率超过20%的公司来说，出售该业务是早晚的事情。

　　麦格劳三世曾经努力过。早在1994年，《商业周刊》就推出在线网站www.bussnissweek.com，2008年其网站的平均独立访问用户达到920万。然而，正如默多克在演说中不幸指出的一样，“在线广告虽然在增长，但仅仅只能弥补传统广告减少的一小部分。”

　　默多克矢志将继续投资优质的内容，只是他已决意不再提供免费的午餐了，旗下《华尔街日报》的网络新闻已开始向用户收费，此收费模式将扩展至旗下所有报纸。与默多克不同，麦格劳三世自担任CEO以来，一直在逐步出售传统纸媒资产，降低对广告的依赖，对比标准普尔稳固的盈利模式以及高达40%的营业利润率，何必再去劳神去挽救《商业周刊》呢？

　　不过，麦格劳三世明白，在数字化时代，无论是金融服务还是教育出版领域，麦格劳-希尔集团同样无法置身事外，“我们已进入2.0世界，Google等公司出现，他们就像一个催化剂，让数字化的演化爆炸了。”麦格劳三世说道，“技术的影响一言以蔽之，就是革命性的。”

　　贵族CEO

　　在谈及数字化时，哈罗德也会说起热门社交网络Facebook和十分嘈杂的Twitter，但现实生活的他似乎并不太热衷于商业交际。据说，麦格劳三世没有去过达沃斯论坛，也未曾到过太阳谷峰会。事实上，即便是各大商业领袖趋之若鹜的中国，他都很少来，上次来华已在2004年，两年后，接受《纽约时报》访问时，他还说更看好印度市场的发展。

　　这种低调似乎与商人们喜好交际的作风有些相悖。麦格劳三世所在的家族享誉美国出版界。1888年，詹姆斯·麦格劳——即麦格劳三世的曾祖父以教育出版起家，1919年麦格劳出版与希尔出版公司合并，由此奠定了在出版业的领导地位，1966年，收购标准普尔，逐步演化成为横跨金融信息、教育出版、媒体信息服务的公司。好事者分析说，与掌舵培生集团的家族喜欢隐居幕后不同，麦格劳家族有冲锋在前的传统，目前，集团董事会就有三名麦格劳先生。

　　准确地说，麦格劳·希尔应该属于信息提供商。其中，金融信息以“标准普尔”（StandandPoors）为品牌，提供独立信用评级、指数、风险评估、投资研究和金融数据，在过去10年，几乎每年（只有2000年与2008年例外）都是超过两位数的增长，现在贡献着集团超过一半的营业利润;麦格劳·希尔教育出版（McGraw-hillEducation），以40种语言提供从幼儿教育到职业教育等各个领域的产品和服务;信息媒体分为两部分，一部分是若干城市组成有线电视网络，另一部分则是“Business-to-BusinessGroup”，拥有多个在各个专业领域的信息服务品牌，比如能源领域的普氏能源资讯，市场研究机构J.D.PowerandAssociates等。

　　亲近的人都管毕业于沃顿商学院的麦格劳三世叫Terry。1979年前，他一直在金融业工作，并未进入家族企业，因为当年美国运通敌意收购公司，他回去给掌舵的父亲帮忙，才开始进入公司，然后历任《航空周刊》出版人、出版部门负责人，标准普尔总裁等职，最终在1998年成为公司的CEO，谷歌的诞生还是半年以后的事情。

　　彼时，麦格劳希尔集团营收规模为37.13亿美元，其业务构成是，麦格劳·希尔教育收入16.6亿美元，占比44.7%，“金融服务”与“信息媒体”平分秋色。在担任公司CEO的10年内，麦格劳三世将公司的营收规模扩大了1倍，2008年团营收达到了63.55亿美元，权益回报率（returnonequity）从1998年的22.9%增长为55.3%，公司平均股价从19.75美元增加到41.03美元。在金融危机之前，麦格劳·希尔的回报率远远战胜了标普500和对标公司。

　　信息提供商

　　在麦格劳·希尔集团的业务组合中，麦格劳·希尔教育类似现金牛，利润率稳定，成长性低，金融信息服务是明星产业，增长快、利润率高，两项的商业模式比较明确。而信息媒体部门，营收规模一直停留在10亿美元左右的规模，业务构成业几经调整，《商业周刊》曾经隶属于该部门。在传媒业剧烈动荡的背景下，麦格劳三世遭到了中国记者的追问，“我们对这个部门的发展做了非常多的研究，仍然在继续研究。”不过从其过往的一系列举措，可以窥视其转型的若干走向。

　　根据麦格劳·希尔集团1998年年报，除了已出售的《商业周刊》、仍然保留的麦格劳·希尔信息建筑公司，曾经存在PublicationServicesGourp隶属于“信息媒体”，拥有航空、医疗、科技、石化等各领域60多种出版物，Terry本人早年还负责过这个部门。不过，从担任CEO开始，麦格劳·希尔就一直在减持这部分传统杂志业务，例如《化工工程》（chemicalengineering）杂志等，目前保留在集团内的仅是《航空周刊》等几份杂志。

　　“我们很早就比较明确决定要退出这个市场，主要考虑到小的行业出版物规模太小，受市场的影响又很大，这块靠广告的业务只达到我们收入的2%，所以太小了不值得发展它。”Terry解释道。9月中旬，他在高盛的投资者说明会中预测，由于广告投放的疲弱，信息媒体部门的收入将下降8%-9%。

　　克服颓势的办法，似乎是成为收费的信息提供商。毕竟，集团旗下的其他两大业务提供的内容，从一开始就不是免费的。在中国，Terry告诉媒体同行，信息媒体部门将“从大众媒体转向受众细分，致力于提供更加专业和针对性的信息服务，要有针对性的、更加专业、针对性的信息平台来发展”。在他看来，《商业周刊》提供的数据还是太“大众”了。

　　出售《商业周刊》后，麦格劳-希尔集团已经没有多少新闻媒体资产了，其有线电视网络年营收规模仅仅在1亿美元左右，保留的一大原因是提供的现金流比较稳定。在交易完成的新闻稿中，其战略重点将是金融服务、教育以及“商业数据与分析”（BusinessDataandAnalytics）。

　　这种转型，在2005年已初露端倪，那年麦格劳-希尔收购了市场信息提供商J.D.PowerandAssociates，J.D.Power在汽车、金融保险、医疗保健等行业以市场满意度调查知名。2008年，J.D.Power还收购了Umbria公司，扩展了在线数据的挖掘能力，Umbria拥有一项专有技术，能够将在线社区上非结构化的数据转化为可识别的数据。