根据克顿数据调查，当前国内的电视收视份额三分天下，央视、省级卫视、城市台三级格局中，2006年第一季度，央视取得了全国36%的收视率，三十几个省级卫视面对来自央视和地面电视台的竞争压力共取得了16.84%的收视率，其中排名前10名的省级卫视取得了10.83%的份额，占到省级卫视的64.3%。中央电视台各频道收视份额相加，占据了1/3以上的份额；各省内城市台收视份额也超过1/3；因此，实际上省级卫视的收视率只能排到第三的位置。

　　省级卫视市场竞争环境分析

　　省级卫视生存环境是一个被各路压力包围的市场竞争环境，竞争主要源自：同行间资源竞争、新进入市场者的潜在威胁、替代品压力及电视产品上游供应商和下游购买者不断提高的议价能力。

　　首先，省级卫星电视频道的数量不断增加。各台内容的同质化、市场定位的趋同性导致竞争激烈程度不断升级，形成各卫视在资源市场、资本市场、广告市场和受众市场的全面竞争态势，预计未来二三年内还会有一些副省级卫视频道上星。

　　其次，新进入市场者成为潜在竞争对手。这包括诸多一直致力于进入中国市场的境外电视媒体，还有被社会广泛关注的数字电视、IPTV、手机电视等新兴的视频媒体。

　　第三，各省级卫视都面临中央级卫视频道和地面电视频道的双重夹击，省级卫视可替代性非常大。

　　最后，行业上、下游方面的重重压力。上游压力主要是与电视机构之外的社会供片商、有线电视网络公司等机构之间的业务竞争或合作关系；下游压力则来自需求方——电视观众、广告代理商或者广告主的需求和利益，

　　目前，我国上星电视实现入户的主要途径就是“入网”，而各级有线电视公共网受到带宽的限制，一般只能传输30～50个频道，随着上星频道数量的增加，这种渠道资源就显得越发稀缺和重要。2005年和2006年，国内各个卫视频道掀起了新一轮大规模的覆盖运动，引发了卫视在各地有线电视网落地权的争夺战。落地费出现一股涨价风，一些省会和沿海发达城市的落地价格甚至上涨了10倍。据统计，2004年达到全国性覆盖需要5000万元左右的投入，而2005年则上涨到7000万元。高昂的落地费用使经济实力薄弱的省级卫视不堪重负。

　　同时，随着频道增多，节目需求量大增，节目的价格也开始大幅度上涨。以电视剧为例，省级卫视为了获得优秀电视剧播放所带来的高收视率和高广告收入，对电视剧资源的争夺从“首播权”升级到“独播权”。除此之外，大型赛事活动的转播权、承办权和海外引进剧的版权都是电视媒体新一轮竞争的焦点。随着对优秀节目资源强烈的需求和争夺，优秀节目需求大于供应的缺口越来越大，这使得价格也一路飚升，加快了卫视频道的两极分化。

　　由于电视媒体的盈利模式单一，属一次性售卖，广告成为其获取经济回报的最主要甚至是唯一来源，广告主成为电视媒体竞争的最终极目标。随着电视广告市场竞争的日益激烈，广告客户的广告投放行为越来越理性。与此同时，广告主们也开始逐渐尝试在新媒体中进行广告投放，电视媒体的广告营业额虽然仍然居各类媒体的首位，但其份额呈逐渐下滑趋势。

　　产业链开发：困境中的突围

　　差异化功能定位是省级卫视首先采取的举措。在这方面，湖南卫视、东方卫视、安徽卫视、广西卫视等频道从差异化定位中获得较大的发展，避免了和其他省级卫视频道的正面冲突。

　　比如湖南卫视，2004年6月，湖南卫视正式确定“打造中国最具活力的电视娱乐品牌”的目标，这也是国内所有电视媒体中对自身品牌进行清晰定位与形象区隔的第一家。随着“超级女声”的成功，不仅为湖南卫视广告收入带来历史性突破，更使中国娱乐电视格局发生了革命性的改变。2003~2006年湖南卫视已成为省级卫视中连续4年收视第一和单频道广告创收第一的频道。据央视·索福瑞的数据显示，2006年1~7月，湖南卫视广告收视份额为2.58％，在全国所有卫星频道中排名第三，仅次于央视一套、五套，在省级卫视排名中，以绝对优势位居第一。

　　再有，安徽卫视以“剧行天下”为战略、东方卫视凭借SMG的实力以新闻立台、广西卫视确立女性战略定位、江苏卫视用情感剧打市场等等，都是市场差异化定位成功的范例。

　　但这种差异化定位在市场竞争中的效用是有限度的，原因有二：其一，功能差异化本身的限度；其二，功能定位或节目风格很容易被模仿和复制，看看全国的娱乐类节目就明白了。因此，要从根本上解决省级卫视的发展瓶颈，笔者认为最可行的途径是产业链开发。

　　产业链开发指卫视频道以栏目和影视剧创作生产这一主业为基础，与上下游联合开发衍生产品和配套内容，达成各种资源的优化配置和组合，从而形成相对完整的产业价值链。具体操作可包括以下几个方面：

　　1.产业资源整合

　　对大多数省级卫视来说，仅靠自有资源是很难发展成为全国性频道的。省级卫视未来的发展理念必须突破区域化限制，变资源导向为市场导向，通过竞合思维，努力实现对战略资源控制与利用的最大化。

　　东方卫视之所以敢打“新闻牌”，是它与新华社强强合作取得资源支持的结果；安徽卫视能够垄断电视剧首播市场，除独家投拍和买断版权之外，更主要的是与社会上强势制作公司联合拍摄，取得首播权。

　　我们应该看到，产业资源整合的空间非常大。湖南省广电厅通过强制行政手段，将湖南卫视、湖南经济电视台等六大商业化程度较高的媒体广告业务整合，统一划拨给电广传媒公司，电广传媒与各台之间的广告收入实行四六分账，不仅避免了内耗，更获得了强大的资源优势和一定的垄断性，拥有稳定的收入来源，电广传媒有了迅速扩张的基础。因此，通过省内的频道整合、节目整合实现资源的优化配置，形成媒体核心竞争力是未来省级卫视的出路之一。

　　频道联盟也是一种资源共享的整合方式。选择省台之间进行合作，节目联营与互换、建立横向的战略联盟，是实现资源共享与成本分摊的有效途径。由资金缺口带来的省级卫视“强者恒强，弱者愈弱”的两极分化局面，使得许多原本缺少资金的省级卫视，特别是西部省级卫视生存和壮大的空间越来越小，因此，弱势省级卫视与其他机构结成战略联盟以达到共同拥有市场、共同使用资源和增强竞争优势等目的，已经成为一种必要的竞争手段。比如省台之间组成的广告联播体、浙江卫视牵头的“4+1”购片联盟、湖南卫视与安徽卫视达成的对独播剧进行互换共享战略合作协议等做法，都是实践中对横向资源的开发、共享和利用。

　　2.产业资本开发

　　资金支持是省级卫视能够壮大起来的必要条件。目前，中国大部分的省级卫视主要依靠自身积累的资金筹集方式，远远不能满足媒体产业化发展的需要，因此，多渠道融资、进行资本市场开发、充分利用资本市场的资源并运用资本运营等手段进行资本积累，成为电视台发展和扩张的当务之急。

　　湖南卫视的壮大与决策者的融资举措有密切关系。1998年底，湖南电视台剥离广告部门，成立湖南广播电视发展中心；发展中心通过改组，成立了湖南电广传媒股份有限公司，并于1999年和2000年两次面向全社会发售股份，共募集资金20亿元。资金的支持，使湖南卫视获得了可持续发展的资金保障。

　　同时，2004年2月11日，广电总局提出《关于促进广播影视产业发展的意见》，首次对我国广播影视行业的产业化经营进行了全面的阐述，《意见》在第三点第二条中规定“扩大投融资渠道，放宽市场准入”，为各类资本进入进一步消除了政策的障碍。

　　3.上下游产业链联合

　　投资上游产业：以影视剧为例，为了解决独播的问题，一些电视台直接投资上游产业，具体而言就是直接投资成立影视制作公司，实现播出平台向上游制作产业的延伸，从而调整电视台在独播剧产业链中的核心地位。如安徽卫视在北京投资1亿多元建立电视节目制作基地，主要进行影视剧、电视栏目以及数字电视节目的拍摄、制作和投资，北京影视基地出品的电视剧也会由安徽卫视优先购买。东方卫视也试图通过加强参与电视剧拍摄的投资，以此垄断电视剧资源。

　　除了直接投资外，联合投资、委托制作、联合制作等方式，都是媒体介入生产和制作环节、打造电视节目产业链的手段。

　　实施制播分离：自2000年广电总局出台“制播分离”的有关规定以来，一些省级卫视已经开始尝试把节目制作机构独立，对“制播分离”做了初步的尝试，如广东电视台的《生存大挑战》就是与社会企业合作制作，湖南卫视的《超级女生》更进一步采用了制播分离体制，节目由天娱传媒有限公司制作，湖南卫视提供节目的播放平台，达到双方利益的最大化。