酷6网董事长兼CEO李善友（曾任搜狐公司高级副总裁、总编辑）

　　主持人：感谢您接受我们的访谈。您在创业一年以来，应该说创造了很多神话，比如：13天融资千万美元。如果把这一年的创业经历和以前担任搜狐总编辑的五年相比，过去的一年是更加轻松了还是更加辛苦了？

　　李善友：创业和职业经理人的感觉不太一样。我把我的人生经历分成了几个阶段，我曾经做过七、八年职业经理人管理，这个是职业经理人揭短。我在搜狐做编辑，定义为事业阶段，现在这个阶段是创业者的一个阶段，当然我人生里面还会有未来起来的一些追求。现在这个阶段和上个阶段相比较的时候，在搜狐的时候，我把搜狐的事业当作自己的事业来发展，自己来创业创造互联网当然也更是这样。相同的地方是，我都是把这些事情当成自己的事业这样做，融入自己血脉当中的事业，不同的地方在于对于一个人心里的压力程度不太一样。在搜狐的时候可能关注这些事情的本身，我在做内容方面的本身，在自己创业的时候，关注面就不仅仅是业务，关注面太多了：关于客户、融资、技术、政府关系问题，太多太多问题需要关心了。这个压力不是在业务层面上的压力，而是在内心深处对心里承受能力的压力。在搜狐的时候，尽管做高级管理者，当时的压力主要是业务方面的压力，心里程度压力没有那么大。因为搜狐已经没有生存的问题——没有生死的压力，可是自己创业的时候每天会面临生死的压力，这个压力对人是很大的一种考验。所以以前在搜狐的时候，CharlesZhang(张朝阳)曾经说过：一个创业者一年的经历，可能是职业经理人三年的经历。回过头看，的的确确感觉到，过去一年活出了三年。

　　主持人：如果从您现在工作状态相比，跟以前做搜狐总编辑哪个过程更辛苦？

　　李善友：都很辛苦。（笑）

　　主持人：您在“离职宣言”中讲到：“今天是我最放松的一天，终于可以关手机睡觉了。”您在以前任职搜狐总编辑的时候，手机保持24小时是待机的状态吗？

　　李善友：没有办法。（笑）

　　主持人：如果那个时候发生一个重大的事情——不管是白天、晚上，只要一打电话，马上就得投入工作的状态。

　　李善友：对，做总编辑必须要24小时开手机。不知道什么时候新闻会发生，总是要一个好的军队一样，随时等待着战斗。

　　主持人：我感觉您当时那根弦绷得紧，五年都是这样吗？

　　李善友：也不一样。一开始压力可能大一些，后来团队越来越整齐的时候，到我身上的业务压力就少很多了，后来慢慢地，游刃有余，就比早期好很多。

　　主持人：佛学中有一个词说得很好，叫“缘分”，您和互联网的缘份起因于何处呢？

　　李善友：我98年到北京，我最是早在博士伦(公司工作)。我从南开发学毕业后，到摩托罗拉做人事管理工作。我是学数学的，却做了人事，这是我人生中比较有趣的现象。我在摩托罗拉、在美国铝业集团，到博士伦，一直做人力资源管理。98年时，国内互联网已经发展得如火如荼了，当时一直在传统行业工作。当时，我就知道一定要到互联网这个领域来。

　　主持人：为什么会有这样一种想法呢？

　　李善友：我是93、94年的时候加入摩托罗拉，当时把我招聘到摩托罗拉的老板是我一生当中的一个贵人。他跟我讲的一句话——我到现在觉得都是对的，“人在选择职业生涯一定要做你那个时代的主流行业”。那个时候外企都是比较火，摩托罗拉是最早进入中国的大的外企，所以我在那里学了很多东西。在90年代尾声，互联网成了中国一个新鲜的行业，互联网早晚会成为中国最主流行业。按照这个基本指导，我觉得自己早晚会加入互联网当中来，早去比晚去强。(除了)一直有这样的想法，正好搜狐人力资源总监是过去在摩托罗拉的同事，他中间有了其他一些机会，就推荐我去找张朝阳加入搜狐。这样的机缘下，我加入了互联网。那时候，互联网股票已经开始往下跌了。搜狐2000年上市时，股价是13块钱，而在我等待的时候是7块、6块、5块、3块，一直往下跌。我在下跌的状态加入互联网当中来。

　　主持人：大家都说是在寒冬。

　　李善友：对。我去之前，当时互联网已经出现下跌的趋势。当时，搜狐和Chinaren合并，之后又裁员，我做人力资源的，当时经历了互联网第一次大规模裁员。然后股价跌到1美元以下，差点到连续90天股价1美元下要摘牌的状况——真是经历了互联网的寒冬。即使是在那个时候，我也没有丧失对进入互联网的信心。可能是“无知者无畏”吧。所以在搜狐第一年的时候，用人力资源总监的身份，帮张朝阳做一点点事情，也是在最低潮的时候做的一些事情，反倒锻炼了自己的能力。

　　遭遇第一次大裁员 我有个外号叫“开人李”

　　主持人：我印象当中，这是互联网企业进行首批裁员的一个案例，当时执行这样一个决定的时候，您遇到很多困难了吧？

　　酷6网董事长兼CEO李善友先生（曾任搜狐公司高级副总裁、总编辑）

　　李善友：困难真是很大的。我刚去搜狐时，每个部门找我说我要加人。我说为什么加人？我让你写说明，他就是说不出来，他说就是要加五个，要他分析也分析不出来，几乎每个部门都找我加人，但是每个部门说不出为什么要加人，只是觉得太忙。

　　我潜意识里发现，加人是有问题。中间我也跟张朝阳沟通，公司中间不应该加人了，可能还要缩编——不能再增加了，加太快，收入根本跟不上。有一天我正在茶馆里面跟人家谈事的时候，接到张朝阳的电话，他当时在香港。他说：“Kevin，我决定我们要裁员。”当时，也没有太多准备。后来他回来之后，开了高管会议，当时搜狐600多人，我们决定裁掉200，换句话说，要裁掉1/3的人。

　　这是非常大规模的一次裁员。对于搜狐来讲，当时也是年轻的一个行业，蓬勃向上的一个行业。我统计过，当时经理层都是27、28岁，所以当时的领导层从事管理的平均时间不到十个月——包括总监，经理全部算起来，管过人、有领导经验的时间平均一下不到十个月(搜狐平均年龄是25、26岁)。经理也是没有任何的管理经验，大家会招聘，根本不会裁员，所以我被要求要裁掉200多人。裁掉哪些部门的人？按照什么标准裁员？裁员的补偿问题等等都是很大的问题，要很妥当的处理。那次裁员人很多，但是没有引起一例冲突，当时也算是个奇迹。

　　我和整个经理开会时，告诉大家：谁学会招聘了，是一个本事，如果学会裁员是另外一个本事。后来很顺畅地把裁员进行下去。我的英文名叫“KevinLee”，他们跟我开玩笑，取了个名字叫“开人李”——说我到搜狐以后，平均每天有三个人disappear(注：意为“离开”)。那真的是很艰难的过程，但是我做了一个数据分析，裁员之后我们生产效率不但不下降，反倒提高了。如果搜狐不是那个时候早就提出裁员还是这么臃肿走下去，后来很难谷底反弹。

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